Go toin Wien

UNIUN - UniversitätsabsolventInnen und Studierende entwickeln Unternehmen
Toolbox
zur Förderung von Unternehmensgründungen im Hochschulumfeld
Lechner, Reiter und Riesenfelder Sozialforschung OEG
A-1060 Wien, Liniengasse 2A/1
Tel: +43 (1) 595 40 40 - 0
Fax: +43 (1) 595 40 40 - 9
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http://www.lrsocialresearch.at

  Arbeitsgemeinschaft UNIUN + Regionale Partner Wien, 24. Juli 2000

Inhalt

1 Einleitung

2 Ansätze der Gründungsförderung

2.1 Der Berliner Ansatz

2.2 Das Frankfurter Modell

2.3 Das Wiener Programm

2.4 Zusammenfassung

3 Tools an den drei Standorten

4 Organisation - Projektmanagement

4.1 Projektmanagement

4.2 Organisation

4.3 Datenbank

4.4 Finanzierung, Sponsoring

4.5 Haftungsausschluss

4.6 Vertraulichkeitserklärung

5 Öffentlichkeitsarbeit - Werbung

5.1 Gründertag

5.2 Messebesuche

5.3 Medienpartnerschaften

5.4 Plakate und Flugblätter

5.5 Serienbriefe

5.6 E-Mail-Marketing

5.7 Hintergrundgespräche

5.8 Informationsveranstaltungen

5.9 Newsletter

5.10 Website

6 BewerberInnenauswahl

6.1 Auswahl der Projekt-TeilnehmerInnen

6.2 Auswahlgespräche

6.3 Selbstselektion

6.4 Jury

6.5 Persönlichkeitstests

7 Ideengenerierung

7.1 Ideenwerkstatt I

7.2 Seminar: Ideenwerkstatt II

7.3 Planspiel I

7.4 Unternehmensplanspiel II

8 Vermittlung Fachinhalte

8.1 Seminar: Einführung Business-Konzept

8.2 Seminar: Geschäftsidee, Produkt; - Marktübersicht und Markteintrittsstrategien - Funktion und Ziele

8.3 Seminar: Finanzierung, Steuern, Förderungen

8.4 Seminar: Business Plan Intensiv, Details zur Finanzierungsrechnung und zur Steuersituation

8.5 Seminar: Verkaufstraining

8.6 Seminar: Rechtsfragen bei der Gründung

8.7 Seminar: Relevante Bereiche der Gewerbeordnung, Betriebsanlagengenehmigungsverfahren, Personal

8.8 Seminar: "Sie präsentieren sich"

9 Persönlichkeitsentwicklung

9.1 Start-Workshop

9.2 Seminar: Akquisitions-, Angebots- und Verkaufsgespräch

9.3 Seminar: "Leadership" - Der Weg zum individuellen Führungsstil

9.4 Seminar: Gesprächsführung und Verhandlungstechnik

9.5 Seminar: Kompetenz und selbstbewusstes Auftreten

9.6 Seminar: Kooperation: Teambildung, Teamarbeit, erfolgreiches Konfliktmanagement

9.7 Seminar: Professionelle Präsentationstechnik

9.8 Seminar: Selbständigkeit - eine Herausforderung

9.9 Seminar: Die Zeit im Griff - Zeitmanagement für GründerInnen

9.10 Übungsprojekte

10 Wettbewerbe

10.1 Business Plan Wettbewerb

10.2 GründerInnenwettbewerb

11 Präsentationsveranstaltung mit Messecharakter

12 Individuelle Betreuung

12.1 Hotline

12.2 Einzelberatung

12.3 Coaching

12.4 Coaching in den Bereichen: Persönlichkeitsentwicklung, Marketing und Kommunikation

12.5 Experten-Feedback

13 Flankierendes Service

13.1 Linksammlung

13.2 Veranstaltungsreihe für wachstumsorientierte GründeInner

13.3 Handbuch

13.4 Gründerstammtisch

13.5 Kontaktabende

13.6 Case Study

14 Networking

14.1 Beiräte

14.2 Professorenrunden

14.3 Öffentliche Institutionen

15 Evaluation, Monitoring und Feedback

15.1 Monitoring

15.2 Evaluation

15.3 Feedback

16 Literaturliste

17 Adressen

18 Anhang und Beispiele

 


 

1 Einleitung

Das Projekt UNIUN "UniversitätsabsolventInnen und Studierende entwickeln Unternehmen" ist ein Programm zur Existenzgründungsförderung von Studierenden und HochschulabsolventInnen und verfolgt im wesentlichen drei Ziele:

UNIUN unterscheidet sich von herkömmlichen Existenzgründungsprogrammen in mehrfacher Hinsicht: Zum einen konzentriert sich UNIUN auf den Hochschulbereich und versucht, nicht alle Qualifizierungs- und Ausbildungsstufen in einem Programm zu integrieren. Dies deshalb, da sich der Qualifizierungsbedarf bei HochschulabsolventInnen, die sich selbständig machen wollen, anders gestaltet, als bei anderen Bildungsstufen.

Zweitens ist UNIUN ein Pilotprojekt. Es geht bei UNIUN weniger darum, ein fixes Programm für die nächsten Jahrzehnte zu installieren, als vielmehr neue Methoden zu erproben und auf ihre Eignung zur Förderung von Existenzgründungen im Hochschulumfeld hin zu überprüfen. Dabei soll ein möglichst breites Spektrum an unterschiedlichsten Maßnahmen zum Einsatz kommen.

Drittens ist UNIUN - im Unterschied zu den zumeist regional verankerten Existenzgründungsförderungsprogramme - international angelegt. Natürlich werden an allen UNIUN-Standorten die regionalen Spezifika in der Programmplanung berücksichtigt. Von besonderer Bedeutung ist jedoch die Extraktion des Nukleus an Förderelementen, die quasi unabhängig von der Region überall zum Einsatz kommen können. Darüber hinaus ist der internationale Austausch für jedeN der UNIUN-PartnerInnen von größtem Nutzen insbesondere für die Weiterentwicklung des eigenen Programms.

Viertens werden die Erfahrungen mit UNIUN systematisch gesammelt und aufbereitet, um eine Grundlage für den Transfer der gewonnenen Erkenntnisse in andere Regionen zu erhalten. Dieser Aspekt liegt insbesondere im Interesse der Europäischen Kommission, die UNIUN über den Artikel 6 des Europäischen Sozialfonds maßgeblich fördert. Der Artikel 6 bildet hierbei den Rahmen für innovative europäische Projekte im Arbeitsmarktbereich. Die nun vorliegende Toolbox stellt das wesentlichste Element dieses Transfergedankens dar.

Die Toolbox ist so aufgebaut, dass Institutionen und Organisationen, die die Installierung eines Existenzgründungsförderungsprogramms planen, eine Handreichung in Form praktischer und theoretischer Hilfsmittel zur Verfügung gestellt erhalten, die sie bei einer schrittweise Realisierung ihres Vorhabens unterstützen soll. Bei der Gestaltung der Toolbox wurde, um eine optimale Übersichtlichkeit zu gewährleiste, eine Matrixstruktur gewählt, die auf der einen Achse die Inhalte und Bereiche von Existenzgründungsförderungsprogrammen abdeckt und auf der anderen Achse in systematischer Weise die relevanten Aspekte zu den jeweiligen Bereichen abhandelt.

Die Bereiche (Tools) umfassen alle Themen von der Zieldefinition bis zur Gestaltung einzelner Seminare, von der Organisationsstruktur bis hin zur Umsetzung von Werbemaßnahmen. Jedes Tool wiederum gliedert sich in eine Beschreibung der Funktion und der Ziele, der Zielgruppe, der inhaltlichen und methodischen Gestaltung, der organisatorischen Aspekte, der Kosten sowie der Vor- und Nachteile des jeweiligen Tools. Ergänzt werden die Tools durch Kontaktadressen und Literaturverweise.

Einzelne Tools wurden an den Standorten in sehr spezifischer Weise umgesetzt. Soweit es möglich war, sind die Unterschiede angepasst und die Varianten zu einem Tool zusammengefasst worden. Bei anderen Tools wiederum waren die Unterschiede so groß, dass eine separate Darstellung sinnvoll schien. Eine Übersicht darüber, welche Tools an welchen Standorten zum Einsatz kamen, findet sich nach dem Kapitel "Zielsetzung".

Die Toolbox wurde von einem Redaktionsteam gemeinsam erstellt. Zwar wurden alle Inhalte der Tools untereinander abgestimmt, die redaktionelle Letztverantwortung liegt jedoch immer bei der Person, die unter der Rubrik "Kontakt" angeführt ist.

Wir hoffen, mit dieser Handreichung zahlreiche wichtige Hinweise für Personen, die sich mit Existenzgründungsförderung im Hochschulumfeld auseinandersetzen, geliefert zu haben.

Das Redaktionsteam:

Lukas Mitterauer (L&R Sozialforschung, Wien)

Barbara Willsberger (L&R Sozialforschung, Wien)

Annett Hilpert (INBAS, Offenbach/M.)

Sven Ripsas (Existenzgründerinstitut, Berlin)

Peter Heimerl (Technische Universität Wien, Wien)

Dominik Kimmel (Universität Wien, Wien)

Christian Kraxner (Universität Wien, Wien)

Rober Poggemann (Existenzgründerinstitut Berlin)

Peter Sulzbach (Fachhochschule Frankfurt)

Claudia Thalhammer-Koch (Business-Frauen-Center)

Hans-Jürgen Weißbach (Fachhochschule Frankfurt)

Christine Zdiarsky (INTERCOM, Wien)

Zum Inhalt

2 Ansätze der Gründungsförderung

UNIUN wurde an den drei Standorten Berlin, Frankfurt am Main und Wien realisiert. An jedem dieser Standorte wurde dabei ein eigenständiges Programm entwickelt und umgesetzt.

In Berlin werden die TeilnehmerInnen in ein kompetitives Verhältnis zueinander gestellt. Rahmen des Förderprogramms ist der dreistufige Businessplan-Wettbewerb, um den herum eine Fülle von begleitenden Aktivitäten und Veranstaltungen durchgeführt werden.

Kernpunkt des "Frankfurter Modells" ist das individuelle Coaching. Durch ein inhaltlich aufeinander abgestimmtes Maßnahmenbündel (Existenzgründungsseminare, Persönlichkeitstraining, Einzelcoaching, Existenzaufbauberatung, Gründertage) werden die TeilnehmerInnen auf eine Existenzgründung vorbereitet bzw. konkret unterstützt.

Bereits im Vorfeld einer möglichen Gründung setzt der Wiener Projektteil an. Der Schwerpunkt der Aktivitäten liegt auf der Qualifizierung in zwei Seminargruppen. In den folgenden Abschnitten werden die drei Ansätze näher dargestellt.

Zum Inhalt

2.1 Der Berliner Ansatz

Vorbild für den Berliner Projektbeitrag waren Business Plan-Wettbewerbe, wie sie an amerikanischen Hochschulen, wie etwa dem Babson College oder dem Massachusetts Institute of Technology (MIT) seit vielen Jahren durchgeführt werden. Dieses Modell wurde an europäische, in diesem Fall speziell Berliner Rahmenbedingungen angepasst. Ziel sollte es sein, in einer von einem starken wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umbruch gekennzeichneten Region unternehmerische Denkweisen und unternehmerisches Know how zu vermitteln. Wichtigste Zielgruppe waren dabei Studierende, HochschulabsolventInnen und MitarbeiterInnen in Forschungseinrichtungen. Wie verschiedene Studien belegen, kennzeichnet diese Gruppe, trotz ihres hohen Innovationspotentials, besonders geringe Gründungsaktivität. Eine wichtige Ursache dafür und für die daraus resultierenden negativen Konsequenzen für den Arbeitsmarkt und das Wachstum der Volkswirtschaft sind ein fehlendes unternehmerisches Umfeld und die Nichtberücksichtigung gründungsrelevanter Aspekte in der Hochschulausbildung.

Zu Beginn der Maßnahme hatten bereits zwei unterschiedlich aufgebaute Business Plan-Wettbewerbe stattgefunden, sodass auf ein bestehendes Netzwerk von Partnern zurückgegriffen werden konnte. In der Maßnahme ging es daher vor allem darum, ein adäquates und in sich stimmiges Programm an Unterstützungsangeboten, wie Seminare, Vorlesungen, Einführungsveranstaltungen, Coaching, Hotline, Jour fixes, Kontaktabende, Entrepreneurship-Foren, Handbücher, Website, Partnerbörse, u.ä. zu entwickeln und zu erproben. Darüber hinaus wurden verschiedene Maßnahmen getestet, um die Hauptzielgruppe zu erreichen (E-mails, Plakate, Handzettel und andere klassische Werbung, Medienpartnerschaften u.ä.). Schließlich wurden die Ergebnisse dieses wie der vorangegangenen Wettbewerbe evaluiert. Ins Auge gefasst wurde auch die weitere geschäftliche Entwicklung ehemaliger WettbewerbsteilnehmerInnen.

Die Durchführung der Maßnahme fand in enger Zusammenarbeit mit den Partnern in der Region statt, zu denen vor allem die Mitglieder des Berlin-Brandenburger Gründungsnetzwerkes sowie die Hochschulen und verschiedene Studierendengruppen zählen. Diese Unterstützung ist umso wichtiger, als nur durch die Einbindung möglichst vieler Multiplikatoren die notwendige Breitenwirkung erzielt werden konnte, um zu einer nachhaltigen Verbesserung des Gründungsklimas in der Gesellschaft, vor allem aber an den Hochschulen beizutragen.

Förderlich für die Einbindung innovativer Elemente in den Wettbewerb war die gute Kooperation und der intensive Erfahrungsaustausch mit den ProjektpartnerInnen in Wien und Frankfurt/M.

Der Wettbewerb selbst besteht aus drei aufeinander aufbauenden Stufen (Idee; Marketingplan und Unternehmensorganisation; Finanzplanung). Jede Stufe dauert etwa zwei Monate und wird durch eine öffentliche Prämierungsveranstaltung abgeschlossen. Das Seminarangebot ist inhaltlich auf die Thematik der jeweiligen Stufe abgestimmt. Allen TeilnehmerInnen, vor allem jenen, deren Zeitplanung nicht mit der des Wettbewerbs korrespondiert, können darüber hinaus Coaches zur Verfügung gestellt werden.

Zum Inhalt

2.2 Das Frankfurter Modell

Die deutschen Hochschulen bilden die Studierenden noch immer überwiegend für den großbetrieblichen Einsatz aus. Eine "Bilderbuchkarriere" in einem Großunternehmen sowie eine gesicherte Berufslaufbahn im Angestelltenverhältnis wird für viele StudentInnen und HochschulabsolventInnen aber immer unrealistischer. Während die Zahl der HochschulabsolventInnen, die jährlich auf den Arbeitsmarkt drängen, stetig steigt, verschlechtern sich die Aufnahmekapazitäten des Arbeitsmarktes. Es ist daher notwendig, Studierende und HochschulabsolventInnen auf die Umsetzung ihres Wissens in die Gründung eigener Unternehmen und die damit einhergehende Möglichkeit der Schaffung zusätzlicher Arbeitsplätze vorzubereiten. Eine neue Ausbildungskomponente ist erforderlich: Entrepreneurship, die Betriebswirtschaft der kleinen und mittleren Unternehmen. Sie ist im Verhältnis zur traditionellen Betriebswirtschaft durch eine geringere Tiefe und größere Breite sowie durch Ganzheitlichkeit und verstärkten Praxisbezug gekennzeichnet.

Ziel des "Frankfurter Modells", welches von den drei Kooperationspartnern, Fachhochschule Frankfurt am Main, Frankfurter Sparkasse und dem Institut für berufliche Bildung, Arbeitsmarkt- und Sozialpolitik (INBAS) GmbH gemeinschaftlich durchgeführt wird, ist es, StudentInnen und HochschulabsolventInnen sowohl für eine Existenzgründung zu qualifizieren, als auch konkrete Gründungsvorhaben zu unterstützen und zu begleiten (Coaching).

 

Das "Frankfurter Modell" wendet sich an Studierende und HochschulabsolventInnen aller Fachrichtungen vor allem aus dem Rhein-Main-Gebiet. Voraussetzung für die Teilnahme an den Veranstaltungen des "Frankfurter Modells" ist das Vorhandensein einer (möglichst konkreten) Geschäftsidee.

Angeboten werden eine Reihe von inhaltlich aufeinander abgestimmten Maßnahmen und zwar im einzelnen:

 

Während bei den Existenzgründungs- und Persönlichkeitsseminaren der Sensibilisierungs- und Qualifizierungsaspekt im Vordergrund steht, geht es in den Einzelcoachingmaßnahmen um die konkrete Begleitung gründungsinteressierter TeilnehmerInnen bei der Realisierung ihrer Geschäftsideen. Die Telefonberatungshotline gibt TeilnehmerInnen des "Frankfurter Modells" sowie frischgebackenen JungunternehmerInnen die Möglichkeit, telefonischen Rat bei erfahrenen ExpertInnen einzuholen. Die in bestimmten Abständen stattfindenden Gründertage dienen einerseits der Öffentlichkeitsarbeit und dem Erfahrungsaustausch (Förderung des Entrepreneurship-Gedankens in den deutschen Hochschulen) und bieten andererseits Gründungsinteressierten und JungunternehmerInnen eine breite Palette von Angeboten (Workshops, Fachvorträge, Kontakt- und Informationsplattform).

Neben der bewährten modularen Maßnahmenstruktur besteht eine weitere Besonderheit des "Frankfurter Modells" in der engen Kooperation mit einem Finanzinstitut, in diesem Fall der Frankfurter Sparkasse, deren ExpertInnen in den Existenzgründungsseminaren wie auch im Einzelcoaching und über die Telefonberatungshotline die TeilnehmerInnen über Möglichkeiten der Finanzierung einer Existenzgründung aufklären.

Zum Inhalt

2.3 Das Wiener Programm

Ausgangspunkt der Überlegungen, in Wien ein Gründungsförderungsprogramm für HochschulabsolventInnen zu installieren, war die außerordentlich geringe Gründungsquote in Österreich. Im hochqualifizierten Segment ist die Selbständigenquote zwar etwas höher als in den anderen Bildungsschichten, Ursache ist hierfür allerdings der hohe Anteil an Freiberuflern, die zumeist in äußerst geschlossenen Märkten agieren (z.B.: ÄrztInnen, NotarInnen, ApothekerInnen). Dass so wenig AkademikerInnen den Sprung in die Selbständigkeit wagen, liegt nach Ansicht der InitiatorInnen nicht an mangelnden oder zu wenig innovativen Ideen, sondern an der mangelnden Fähigkeit Ideen umzusetzen. Aus diesem Grund wurde in Wien ein Qualifizierungsprogramm entwickelt, das den TeilnehmerInnen das Werkzeug mitgeben sollte, das sie für die Gründung benötigen.

Das Qualifizierungsprogramm steht prinzipiell allen höhersemestrigen Studierenden, AbsolventInnen, deren Studienabschluss nicht weiter als fünf Jahre zurückliegt sowie AssistentInnen der Universität Wien und der Technischen Universität Wien offen. Parallel zu diesen sehr weit gefassten Einschlussregeln gibt es Zielgruppen, die besonders durch das Qualifizierungsprogramm angesprochen werden sollen. Hierzu zählen einerseits Studienrichtungen, die auf den ersten Blick nicht mit Unternehmensgründung assoziiert werden. So konzentrierte sich etwa die Werbekampagne besonders auf AbsolventInnen der Geistes- und Naturwissenschaften. Der zweite Schwerpunkt liegt auf der Förderung von Gründungen durch weibliche Studierende und Absolventinnen. Dies wurde nicht nur durch besondere Werbeaktivitäten, sondern auch durch die Installierung einer eigenen Frauengruppe erreicht.

Zur Umsetzung des Projektes wurde ein tragfähiges Team zusammengestellt, das die professionelle Abwicklung aller Teilaspekte des Projektes ermöglicht. Besonders zu erwähnen ist hier die nicht alltägliche Kooperation zwischen privaten und öffentlichen Organisationen. Das Team bestand aus zwei Universitäten, zwei Trainings- und Unterstützungseinrichtungen und einer Sozialforschungseinrichtung.

Das Qualifizierungsprogramm selbst startete mit einem Gründertag, in dem UNIUN beworben wurde. Anschließend fanden die Bewerbungsgespräche statt, bei denen nicht nur die Motivation der BewerberInnen zur Selbständigkeit, sondern auch ihre Defizite und Bedürfnisse abgeklärt wurden. Ausgehend von diesen Informationen konnten den TeilnehmerInnen die für sie notwendigen Seminare zugebucht werden.

Das Seminarprogramm bestand aus einer Ideenwerkstatt, in der vage Unternehmensideen konkretisiert werden konnten, einem Unternehmensplanspiel, wo für unternehmerisches Handeln sensibilisiert wurde, 8 Seminaren, in denen relevante Fachinhalte wie Steuern, Buchführung oder Rechtsformen praxisnah vermittelt wurden, und 8 Persönlichkeitsseminare, wo die TeilnehmerInnen u.a. in Verkauf, Mitarbeiterführung, Konfliktmanagement oder Verhandlung geschult wurden.

Flankierend zum Seminarbetrieb gab es eine Fülle von Zusatzangeboten wie Fach- und Persönlichkeitscoaching oder regelmäßige Stammtische, die dem sozialen Austausch dienten.

Den Abschluss des Wiener Programms bildet eine Messe, in der die GründerInnen sich einer breiten Öffentlichkeit präsentieren können. Die Organisation der Messe wird dabei in Form einer Übungsfirma von den TeilnehmerInnen selbst übernommen. Die Rolle der ProjektpartnerInnen beschränkt sich hier nur auf die Steuerung des Prozesses, das Coaching der Veranstaltungsgruppen und die Präsenz bei der Messe.

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2.4 Zusammenfassung

Die folgende Tabelle veranschaulicht nochmals Unterschiede und Gemeinsamkeiten der drei Ansätze zur Förderung von Gründungen im Hochschulumfeld:

 

Berlin

Frankfurt

Wien

Ziel

  • mehr wachstumsorientierte Gründungen evozieren
  • Veränderungen in der Hochschulausbildung herbeiführen
  • Interregionale Vernetzung der Businessplan-Wettbewerbe

  • Unterstützung konkreter Existenzgründungsprojekte
  • Entwicklung von Karrierealternativen

  • TeilnehmerInnen für die Gründung qualifizieren
  • den Gründungsgedanken in den Hochschulen verankern
  • Rahmenbedingungen für interdisziplinäre Gründungen und Teamgründungen schaffen

Zielgruppe

  • AbsolventInnen von Hochschulen und Forschungseinrichtungen des Raumes Berlin Brandenburg

  • Alle Studierenden der Hochschulen im Raum Frankfurt

  • Studierende knapp vor dem Abschluss und AbsolventInnen
  • Frauen werden speziell angesprochen (eigene Frauengruppe)
  • AssistentInnen, die selbständig werden wollen

Vorgehen

  • Businessplan-Wettbewerb
  • Jour-Fixe
  • Coaching
  • Venture Capital Foren
  • Venture Capital Series

  • Gründungsseminare
  • Einzelcoachings
  • Existenzaufbauberatung
  • GründerInnenwettbewerb

  • Fachseminare
  • Persönlichkeitsseminare
  • Ideenwerkstätten
  • Unternehmensplanspiel
  • Coaching
  • Übungsfirmen

Flankierende Maßnahmen

  • Mentorennetzwerke
  • Diskussionsrunden
  • Workshops
  • Case Studies

  • Existenzgründertage
  • Hotline

  • Gründertag
  • Gründermesse
  • Stammtische

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3 Tools an den drei Standorten

Nicht alle Tools zur Förderung von Unternehmensgründungen im Hochschulumfeld wurden an allen drei Standorten umgesetzt. Die folgende Tabelle veranschaulicht, welche Tools wo zum Einsatz kamen.

Tool

Berlin

Franfurt/M.

Wien

Organisation - Projektmanagement

x

x

x

   Projektmanagement

x

x

x

   Organisation

x

x

x

   Datenbanken

x

x

x

   Finanzierung/Sponsoring

x

x

x

   Haftungsausschluss

 

x

 

   Vertraulichkeitserklärung

x

 

 

Öffentlichkeitsarbeit - Werbung

x

x

x

   Gründertag

x

x

x

   Messebesuche

x

x

 

   Medienpartnerschaften - Hörfunk - Spots

x

x

x

   Plakatierung - Flugblätter

x

x

x

   Serienbriefe

x

x

 

   E-mail-Marketing

x

x

 

   Hintergrundgespräche

x

x

x

   Info-Veranstaltungen

x

 

 

   Website-Internet

x

x

x

   Newsletter

x

 

 

Bewerberauswahl

x

x

x

   Bewerbungsbogen

 

x

x

   Persönliches Gespräch

 

 

x

   Selbst-Selektion

x

 

 

   Jury

x

 

 

Ideengenerierung

x

x

x

   Unternehmesplanspiel

x

 

x

   Ideenwerkstätten

x

x

x

Vermittlung Fachinhalte

x

x

x

Persönlichkeitsentwicklung

x

x

x

BPW

x

 

 

Übungsfirmen

 

 

x

Individuelle Betreuung

x

x

x

   Hotline

x

x

 

   Einzelberatung

x

x

 

   Coaching

x

x

x

   ExpertInnenfeedback

x

 

 

Flankierendes Service

x

 

x

   Linksammlungen

x

 

x

   Venture Capital

x

 

 

   Handbuch zur Erstellung eines BP

x

 

 

   Gründerstammtische

x

 

 

   Kontaktabende

x

 

x

Networking

x

x

x

   Beiräte

x

 

x

   Professorenrunden

x

 

 

   Berater-Netz

x

x

 

   Öffentliche Institutionen

 

 

x

Qualitäts- und Erfolgskontrolle

x

x

x

   Monitoring

x

x

x

   Evaluation

x

x

x

   Feedback

x

x

x

 

 

Zum Inhalt

4 Organisation - Projektmanagement

Organisation und Projektmanagement sind zentrale Elemente für die Durchführung von Gründungsfördermaßnahmen im Hochschulbereich. Allein die Fülle unterschiedlicher Akteure, die an solchen Maßnahmen beteiligt sind, legt es nahe, den organisatorischen Aspekten besonderes Augenmerk zu schenken. So ist damit zu rechnen, dass die Finanzierung von verschiedenen Organisationen gewährleistet wird. An der Durchführung des Programms sind in der Regel zahlreichen Akteuren mit sehr unterschiedlichem institutionellem Background beteiligt. Die Zielgruppe, die mit dem Programm angesprochen wird, ist ebenfalls sehr heterogen, insbesondere was ihre Bedürfnisse, Erwartungen und Ressourcen betrifft. Darüber hinaus muss das Programm mit zahlreichen Institutionen vernetzt werden, um seinen effektiven Ablauf zu gewährleisten. Hierunter zählen etwa öffentliche Institutionen, die mit den Themen Hochschule, Arbeitsmarkt und Wirtschaft betraut sind, Interessensvertretungen der Wirtschaft und der ArbeitnehmerInnen, Unterstützungs-, Förder- und Finanzierungseinrichtungen, die Hochschulen selbst, die Medien und alle weiteren Personen, die berufsmäßig mit Gründungsförderung zu tun haben.

Allein die Fülle und Heterogenität der involvierten Personen und Institutionen verdeutlicht die Notwendigkeit einer gut strukturierten Organisation. So können bereits geringfügige Fehler oder unvorhergesehene Ereignisse eine Fülle weiterer Probleme nach sich ziehen, wenn nicht entsprechende Entscheidungs-, Kommunikations- und Finanzierungsstrukturen aufgebaut sind. In diesem Kapitel werden die zentralen Themen der Organisation diskutiert. Hierunter fallen:

 

Zu den wichtigsten Aufgaben des Projektmanagements zählen insbesondere die Vertragsgestaltung, die Abklärung der rechtlichen Rahmenbedingungen zwischen allen Akteuren, weiters die Kommunikation mit den geldgebenden Stellen, das Berichtswesen, die Koordination und Kommunikation zwischen den ProjektpartnerInnen, Kontaktpflege zu relevanten Stellen im Gründungsbereich, Verwaltung und Verteilung der Budgetmittel, sowie der Aufbau eines Monitoring- und Evaluationssystems.

Im Abschnitt "Organisation" werden Etablierung und Betrieb des Organisationsbüros näher beleuchtet. Zur Unterstützung der Organisation ist der Aufbau von entsprechenden Datenbanken unumgänglich.

Die Finanzierung eines Gründungsförderprogramms stützt sich auf mehrere Finanzierungssäulen: öffentliche sowie private Mittel, Fördergelder, Leistungsverträge, Sponsorengelder, Teilnahmegebühren und Sachleistungen.

Schlussendlich ist die Abklärung der rechtlichen Situation zwischen TeilnehmerInnen und Trägern des Gründungsförderprogramms wichtig, hierunter fallen insbesondere der Haftungsausschluss und die Erklärung, dass alle Informationen - insbesondere die Geschäftsidee - vertraulich behandelt werden.

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4.1 Projektmanagement

Funktion und Ziele:

Im Zusammenhang mit dem Thema Unternehmensgründung und Hochschulen gibt es eine Fülle von Schnittstellen zu vielen Bereichen der öffentlichen Verwaltung und der Wirtschaft. Es ist wenig zweckmäßig, eine derart komplexe Materie von einer Organisation allein durchführen zu lassen. Vielmehr bietet es sich an, ein Projektteam aus den unterschiedlichen Akteuren zu bilden, die jeder für sich spezielles Know-how in die Maßnahme einbringen können. Das Projektmanagement dient in diesem Zusammenhang der Koordination der involvierten Akteure, der Kontrolle des reibungslosen Programmablaufs und der Korrektur bei unbeabsichtigt auftretenden Programmabweichungen.

Zielgruppe:

Projektleitung

Inhalte:

Inhaltlich gliedert sich das Projektmanagement in folgende Teilaspekte:

Methoden:

alle Kommunikationsmethoden

Dauer und Frequenz:

Während der gesamten Maßnahme

Kosten:

Die Kosten für das Projektmanagement hängen wesentlich von der Größe des Projektes, der Zahl der PartnerInnen und der Zahl der Geldgeber ab. Für kleinere Projekte kann für die Managementfunktionen ein Betrag von € 50.000,- pro Jahr, für Großprojekte rund € 120.000.- jährlich kalkuliert werden.

Organisation:

Die Organisation des Projektmanagements hängt wesentlich von der Größe des Projektes und der Zusammensetzung des Konsortiums ab. Im wesentlichen lassen sich zwei Organisationsformen unterscheiden: Im hierarchischen Organisationsmodell existiert einE federführendeR ProjektpartnerIn, die auch gegenüber den geldgebenden Institutionen verantwortlich ist. In diesem Modell liegt das Projektmanagement eindeutig bei der federführenden Institution. Lediglich wohldefinierte Teilbereiche können delegiert werden, wobei die Letztverantwortung immer bei der federführenden Organisation bleibt. Die zweite, seltener anzutreffende Organisationsform ist partizipativer angelegt und meistens in Form von Arbeitsgemeinschaften institutionalisiert. Hier werden die wesentlichen Entscheidungen in einem Kollektivorgan getroffen, dem alle ProjektpartnerInnen angehören.

Anforderungen an die Ausführenden:

An das Projektmanagement werden hohe Anforderungen in den Bereichen Kommunikation, Führung, Konfliktmanagement, Präsentation und Verhandlung gestellt. Darüber hinaus sind grundlegende betriebswirtschaftliche Kenntnisse Voraussetzung.

Vor- und Nachteile:

Ein gut funktionierendes Projektmanagement ist Voraussetzung für das Gelingen einer Maßnahme. Je nach Art der Maßnahme bieten die unterschiedlichen Organisationsformen Vor- und Nachteile.

a) Konstruktion mit einer federführenden Organisation, die auch gegenüber den GeldgeberInnen letztverantwortlich ist:

Vorteil: Diese Organisationsform hat den Vorteil, dass es für geldgebende Stellen nur eine Ansprechperson gibt und dass Entscheidungen relativ einfach getroffen werden können. Demgegenüber ist als

Nachteil zu nennen, dass es in dieser Organisationsform eines deutlich höheren Aufwandes bedarf, die ProjektpartnerInnen einzubinden und zu koordinieren.

b) Organisationsform gleichberechtigter PartnerInnen: hier

Vorteil: alle ProjektpartnerInnen sind gleichermaßen in die Entscheidungen involviert. Nachteilig ist hier der längere Prozess der Entscheidungsfindung und das Problem, dass Entscheidungen nicht an eine Stelle delegiert werden können. Die daraus resultierenden gruppendynamischen Prozesse können für den Erfolg des Projektes außerordentlich hinderlich sein. Zudem ist bei Arbeitsgemeinschaften vor dem Start der Maßnahme rechtlich abzuklären, inwieweit die PartnerInnen für einander haften.

Risken und Gefahren:

Beim Projektmanagement treten Risken bei den unterschiedlichsten Aufgaben auf. Bei der Kommunikation mit den geldgebenden Stellen ist vor allem mangelndes Berichtswesen und mangelnde Einbindung in die Maßnahme zu nennen. Bei der Koordination der ProjektpartnerInnen muss vor allem darauf geachtet werden, dass sich alle beteiligten Organisationen eingebunden fühlen und dass alle Akteure dauerhaft motiviert bleiben, da ansonsten die Projektgruppe in Gefahr ist. Bei der Kooperation mit relevanten Stellen im Gründungswesen sollte versucht werden, Kooperationsstrukturen aufzubauen, die den Bestand der Maßnahme langfristig sichern, ohne jedoch einzelnen Institutionen eine prioritäre Stellung einzuräumen. Die Risken der Evaluierung sind im entsprechenden Tool nachzulesen. Bei der Koordination und Verwaltung der Geldmittel muss ein standardisiertes Berichts- und Rechenschaftswesen aufgebaut werden, um einheitliche Finanzberichte erstellen zu können. Beim Berichtswesen wiederum ist vor allem darauf Bedacht zu nehmen, dass die Teilberichte der einzelnen PartnerInnen rechtzeitig einlangen, um in den Gesamtbericht integriert werden zu können.

Kontakt:

Mag. Lukas Mitterauer, L&R Sozialforschung, mitterauer@lrsocialresearch.at

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4.2 Organisation

Funktion und Ziele:

Je größer die Anzahl der TeilnehmerInnen, die Anzahl der Projektmaßnahmen sowie die der projektdurchführenden Partner, desto wichtiger ist eine genaue Planung aller Projektabläufe. Von besonderer Bedeutung ist ein gut strukturiertes und ausgebildetes Organisations- und Seminarbüro als Rückgrat zur Unterstützung der Maßnahmen und als "Front-Office". Dieses ist idealerweise an der beteiligten Hochschule oder in ihrem direkten Umfeld angesiedelt.

Eine effiziente Organisation der Aktivitäten (Seminare, Präsentationen, Coachings, ...) sorgt dafür, dass

Ziele sind höchste Teilnehmerzufriedenheit bei angemessenen Kosten.

Zielgruppe:

TeilnehmerInnen in Programmen und zukünftige TeilnehmerInnen.

Inhalte:

Eine kompetente zentrale Ansprech- und Koordinationsstelle für alle TeilnehmerInnen und ProjektpartnerInnen bzw. LehrgangsleiterInnen bezüglich der Durchführung der Maßnahmen hat sich als die effizienteste Lösung erwiesen (= One Stop Informationsmanagement). Für Spezialthemen/-fragen wird zunächst dort nach einer Lösung gesucht und erst, wenn dies nicht möglich ist, das Problem an andere PartnerInnen im Projektmanagement weitergeleitet. Dies bietet den großen Vorteil einer Entlastung der übrigen Projektverantwortlichen, die sich vermehrt um inhaltliche Fragen und um die Weiterentwicklung des Projektes kümmern können. Aufgaben der Ansprech- und Koordinationsstelle sind u.a.:

Dauer und Frequenz:

Das Organisations-/Informationsbüro sollte während der Dauer der Maßnahmen und während der Hauptwerbephase etwa vier Tage pro Woche mind. 4 Stunden pro Tag erreichbar sein. Vor dem Beginn der eigentlichen Maßnahmen sollte das Büro etwa drei Monate vorher besetzt werden. Zur teilnehmerbezogenen Nachbereitung (Zertifikate) sollte mindestens ein Monat veranschlagt werden.

Kosten:

Personalkosten für eine/n Angestellte/n etwa 20 Wochenstunden für die oben beschriebene Zeitdauer; während einer Hauptanmeldephase ist einE zweiteR TelefonistIn sinnvoll; Kosten für Einrichtung der Datenbank und E-mail Verteiler; Büroinfrastruktur, Buchhaltung, Büroallgemeinkosten u.a.; bei kostenpflichtigen Programmen ist der Aufwand für Rechnungswesen und Buchhaltung nicht zu unterschätzen.

Anforderungen an die Ausführenden:

Erfahrung in EDV-gestützter Büroorganisation; hohe Flexibilität und Fähigkeit zum spontanen und eigenständigen Problemlösen; Genauigkeit und Kommunikationsfreude.

Kontakt:

Dominik Kimmel, Club der Universität Wien, kimmel.cuw@univie.ac.at

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4.3 Datenbank

Funktion und Ziele:

Ab einer gewissen TeilnehmerInnenzahl und Maßnahmendichte im Projekt erleichtert eine gut strukturierte Datenbank die effiziente Durchführung deutlich. Die Datenbank liegt allen teilnehmer- und maßnahmenorientierten Aktivitäten zugrunde. Vollständige, gut strukturierte Daten über TeilnehmerInnen und Maßnahmen erlauben im Laufe des Projektes auch die Durchführung schneller ungeplanter Aktionen und auch auf akut auftretende Bedürfnisse schnell zu reagieren. Bei längerfristigen Projekten erlaubt eine gut gepflegte Datenbank auch den Zugriff auf Informationen über TeilnehmerInnen z.B. aus älteren Programmen. Maßnahmen können so immer zielgenau angeboten werden.

Zielgruppe:

Grundsätzlich sollte jedes Projekt mit der Unterstützung einer Datenbank arbeiten. Die Möglichkeiten reichen von der Verwendung einfacher vorgefertigter Microsoft Access Datenbank-Vorlagen, die jeder Computeranwender mit einiger Grunderfahrung selbst erstellen kann, bis zu großen vernetzten Systemen, bei denen zur Erstellung Spezialisten (Programmierer, Wirtschaftsinformatiker, ...) benötigt werden. Egal welche Software man verwendet, wichtig ist eine von vornherein klar gegliederte Datenstruktur, die auch spätere Systemänderungen/-ausbauten erlaubt. Wenn nicht gerade eine fertige Datenbank von einer ähnlichen Organisation mit gleichen Zielen erworben werden kann, werden auch bei fertigen Systemen immer wieder Adaptierungen nach den jeweiligen Bedürfnisse erforderlich sein. Zu berücksichtigen ist, dass Datenbanken laufend adaptiert und verändert werden müssen.

Empfohlen werden kann zur einfachen Anbindung an andere Microsoft Produkte Microsoft Access; gibt es ein größeres Budget für Programmierer und ist ein größeres Netzwerk (auch Internet) und größere Datenmengen vorgesehen, so kann z.B. eine Orakel-Datenbank im Backend vorgeschlagen werden.

Inhalte:

Folgende Inhalte (Felder) einer personenbezogenen Datenbank für die Verwaltung der TeilnehmerInnen werden empfohlen:

Eindeutige Nummer / Status in der Organisation (z.B. Mitglied) / Vorname / Name / Titel / Straße / PLZ / Ort / Zweit- und Drittadressen / Telefonnummern / Titel der Maßnahme (z.B. des Seminars) / Seminarcode / Anmeldedatum / Kommentar (frei wählbares Feld) / maximale Teilnehmerzahl pro Maßname / Aufnahmedatum / Geburtsdatum / letzte Aktualisierung des Datensatzes /

Darüber hinaus ist es sinnvoll, alle Daten über teilnehmende Personen standardisiert zu erfassen, sofern diese Daten laufend aktuell gehalten werden können.

Eine Erfassung der Zahlungen (bzw. des gesamten Rechnungswesens) (z.B. Anmeldegebühren oder Seminarbeiträge) in der Datenbank wäre optimal (ideal sind hier integrierte Verwaltungssysteme wie SAP, die sich aber nur finanzstarke Einrichtungen leisten können), ist aber in einem mit der Datenbank durch Import-, Exportfunktionen verbundenen fertig zu erwerbenden Buchhaltungsprogramm (wie BMD oder KHK) sicher leichter zu realisieren.

Dauer und Frequenz:

Über die gesamte Projektdauer

Kosten:

Für Universitäten, Hochschulen und Schulen gibt es zumeist Campuslizenzen für Microsoft Office Produkte und auch für viele andere Standardprogramme, die üblicherweise deutlich weniger kosten, als normale Lizenzen. Händler im Universitätsumfeld und in Universitätsrechenzentren verfügen über die notwendigen Informationen.

Für eine Programmiererstunde sind zwischen € 25,- und € 75,- zu veranschlagen; für die Einrichtung einer kleinen, funktionierenden Accessdatenbank muss mit einem Arbeitsaufwand von mindestens 50 Arbeitsstunden gerechnet werden.

Kontakt:

Dominik Kimmel, Club der Universität Wien, kimmel.cuw@univie.ac.at

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4.4 Finanzierung, Sponsoring

Funktion und Ziele:

Um durchgehend hohe inhaltliche Qualität zu sichern, sollten Gründerförderungsprogramme nur auf Basis einer im vorhinein gesicherten ausreichenden Finanzierung durchgeführt werden. Fund raisin im Zuge des bereits angelaufenen Projektes würde zu viele Ressourcen für diese Tätigkeit binden und sich negativ auf das Projekt auswirken. Notwendig ist a) eine maßnahmenunabhängige Grundfinanzierung für Infrastruktur, Planung, Verwaltung, Bewerbung, Vernetzung, Evaluation u.ä., b) eine maßnahmengebundene Finanzierung z.B. für Trainer, Seminartechnik, Seminarräume, Auswahlgespräche, Coaching, etc.

Zielgruppe:

Folgende Finanzierungsmöglichkeiten können - einzeln oder in Kombination - herangezogen werden:

Inhalte:

Hinsichtlich der Verpflichtung des Projekts gegenüber dem Finanzgeber sind folgende Leistungen zu unterscheiden:

Methoden:

Die Gewinnung von Finanzierungspartnern kann in folgenden Schritten erfolgen:

Dauer und Frequenz:

Die Finanzierung sollte, je nach Verbreitungsmethode, etwa 6 Monate vor Beginn des Programms gesichert sein; Subventionsverhandlungen dauern lange, daher sollte eine lange Vorlaufzeit eingeplant werden.

Kosten:

Die Kosten für erfolgreiches Fund raisin sind gewöhnlich relativ hoch; obwohl ein genauer Prozentsatz des Gesamtbudgets nicht veranschlagt werden kann, muss mit mehreren hundert Arbeitsstunden gerechnet werden. Die Formulierung und Gestaltung eines guten Sponsoringkonzeptes ist sehr personalintensiv aber dennoch unbedingt notwendig. Auch relativ unerfahrene ProjektteilnehmerInnen können im Bereich Finanzierung/Sponsoring eingebunden werden, vorausgesetzt sie werden intensiv durch die Projektleitung betreut.

Anforderungen an die Ausführenden:

Hohe Frustrationsschwelle, Vermittlung hoher Glaubwürdigkeit, Begeisterungsfähigkeit, viel Geduld und Ausdauer.

Kontakt:

Dominik Kimmel, Club der Universität Wien, kimmel.cuw@univie.ac.at

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4.5 Haftungsausschluss

Der Haftungsausschluss kann derzeit nicht erschöpfend abgehandelt werden, da komplizierte rechtliche Probleme zu klären sind bzw. die Rechtsprechung im Fluss ist.

Funktion und Ziele:

Der Haftungsausschluss dient zur Absicherung der Berater/Trainer gegen Schadenersatzansprüche von vermeintlich fehlerhaft beratenen Gründern.

Zielgruppe:

Alle Gründer, die im Rahmen der Maßnahme beraten werden.

Inhalte:

Jedem Gründer wird ein Formblatt etwa folgenden Inhalts zur Unterzeichnung vorgelegt: "Die Berater erklären, nach bestem Wissen und Gewissen beraten zu haben. Jede Haftung ist ausgeschlossen. Eine Rechts- und Steuerberatung findet nicht statt. Die Berater werden die Ergebnisse der Beratung , soweit sie das konkrete Gründungsvorhaben betreffen, an keine dritte Person weiterleiten. Der Unterzeichnete (d.i. der Gründer/die Gründerin) verzichtet auf die Einlegung von Rechtsmitteln gegen die Berater und die Hochschule im Zusammenhang mit der Beratung." (Unterschrift des Gründers/der Gründerin)

Risken und Gefahren:

Die Rechtswirksamkeit solcher und ähnlicher Erklärungen ist - wie immer - strittig.

Anmerkungen:

Für kommerzielle Berater, die an der Gründungsberatung mitwirken (z.B. als Lehrbeauftragte oder Sondergutachter) empfiehlt sich ungeachtet der Haftungsausschlusserklärung der Abschluss einer Berufshaftpflichtversicherung.

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4.6 Vertraulichkeitserklärung

Funktion und Ziele:

Die Vertraulichkeitserklärung dient dazu, die Befürchtungen potentieller Programmteilnehmer zu reduzieren, ihre Geschäftsidee würde an Dritte weitergegeben. Zugleich stellt sie eine stärkere Bindung für die Projektbeteiligten dar, die allesamt diese Erklärung unterzeichnen müssen.

Zielgruppe:

Projektpartner.

Inhalte:

Schriftliche Erklärung, dass Informationen über Gründungsprojekte, die Projektbeteiligte im Rahmen ihrer Projekttätigkeit erhalten, nicht an Dritte weitergegeben oder anderweitig verwendet werden.

Methoden:

Schriftliche Erklärung (Beispielformular als Anlage).

Dauer und Frequenz:

Einmalig zu Projektbeginn.

Organisation:

Die Erklärung muss zu Projektbeginn oder bei Eintritt in das Projekt an jeden Projektpartner ausgehändigt, und (unterschrieben) gesammelt werden.

Anforderungen an die Ausführenden:

Es handelt sich um eine Aufgabe des Backoffice, das Kenntnis über alle Projektbeteiligten (Coaches, Juroren etc.) haben muss und das Vorliegen der jeweiligen Vertraulichkeitserklärung sicherzustellen hat.

Vor- und Nachteile:

Vorteil: Bietet den TeilnehmerInnen Sicherheit,

Nachteil: dürfte jedoch juristisch schwer durchzusetzen sein.

Literatur und Materialien:

Formularbeispiel als Anlage.

Kontakt:

Dr. Sven Ripsas, ExistenzGründer-Institut Berlin e. V.,
sven.ripsas@existenzgruender-institut.de

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5 Öffentlichkeitsarbeit - Werbung

Der Öffentlichkeitsarbeit und der Werbung kommen bei komplexen Materien wie der Förderung von Unternehmensgründungen besondere Bedeutung zu. Zumindest auf drei Ebenen kann gezielte Öffentlichkeitsarbeit die Effektivität der Maßnahme verbessern:

 

Die potentiellen TeilnehmerInnen an einem Gründungsförderungsprogramm im Hochschulbereich müssen auf sehr unterschiedliche Weise angesprochen werden, da sich die Zielgruppen (Studierende höherer Semester, HochschulabsolventInnen, WissenschafterInnen) erstens in anderen Lebenszusammenhängen befinden und zweitens die Erreichbarkeit mit der zeitlichen Entfernung vom Studienabschluss abnimmt.

Gründungsförderung im Hochschulumfeld ist ein relativ junger Ansatz mit hohem Innovationspotenzial. Um dieses Potenzial auch zu aktivieren, ist es notwendig für eine entsprechende Verbreitung der Idee zu sorgen. In diesem Zusammenhang ist der Innovationsgehalt der Maßnahme förderlich für eine mediale Verbreitung. Demgegenüber steht jedoch ein gewisses Desinteresse der Medien an hochschulrelevanten Themen.

Für die dauerhafte Etablierung des Förderprogramms und insbesondere dessen Finanzierung ist es notwendig, die Maßnahme bei allen für das Gründungsgeschehen und Hochschulwesen relevanten Stellen mental zu verankern. Hierfür ist auch entsprechende Öffentlichkeitsarbeit notwendig.

Im Zuge von UNIUN wurden Öffentlichkeits- und Werbemaßnahmen durchgeführt, die in den folgenden Abschnitten näher diskutiert werden:

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5.1 Gründertag

Funktion und Ziele:

Orientierung, Information über Fördermaßnahmen, Präsentation konkreter Gründungsvorhaben und von Ergebnissen der Gründungsforschung, Präsentation von beratenden oder fördernden Einrichtungen, Banken, Venture-Capital-Gebern, Sponsoren, usw.

Zielgruppe:

Alle Gruppen, die an Gründungsvorhaben interessiert sind und dem Personenkreis ehemaliger Studierender angehören oder sich am Ende ihres Studiums befinden, sowie sonstige hochschulnahe Personen, die kurz vor der Gründung eines Unternehmens stehen oder bereits eines gegründet haben.

Inhalte:

Methoden:

Vorträge, Arbeitsgruppen, Podiumsdiskussionen, Gründerpräsentationen, begleitende "Messe"

Dauer und Frequenz:

1 bis max. 2 Tage, alle 1- 2 Jahre.

TeilnehmerInnenzahl:

Um den Aufwand zu rechtfertigen, sollten 400 bis 500 Personen erreicht werden, von denen erfahrungsgemäß ca. 10 - 20 % ernsthafte Interessenten darstellen. Bei Wiederholung ist zu beachten, dass der Informationsbedarf der Gründer im Laufe ihres Projektes immer konkreter wird. Mit jeder Wiederholung sollte der Anteil der konkreten Qualifizierungsarbeit in Arbeitsgruppen steigen.

Teilnahmevoraussetzungen:

Orientierungs- und Informationswünsche, Gründungsideen, konkrete Vorhaben.

Kosten:

ab ca. € 10.000,-- inkl. Werbung und Referentenhonoraren; diese können durch Standhonorare für ausstellende Firmen und Sponsoring reduziert werden, hinzu kommen Personalkosten für die Vorbereitung.

Organisation:

Räumlichkeiten mit ausreichend Platz für entsprechende Arbeitsgruppen- und ggf. Ausstellungsräume; Medien; Catering; kompetente Referenten. Für die Vorbereitungszeit sind ca. 6 Monate zu veranschlagen, die Durchführung erfordert ein Team von 2-3 Personen, weiters mindestens 6-10 Referenten, sowie Moderatoren, etc.

Vor- und Nachteile:

Vorteil: Befriedigung der Bedürfnisse einer sehr heterogenen Klientel, die in bezug auf ihr Gründungsvorhaben sehr unterschiedlich weit fortgeschritten ist.

Nachteil: keine

Risken und Gefahren:

mangelnde Mobilisierung, unattraktives Programm, "Abstumpfen" der potentiellen Adressaten bei zu hoher Frequenz.

Kontakt:

Peter Sulzbach, FH Frankfurt am Main, sulzbach@wt.fh-frankfurt.de

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5.2 Messebesuche

Funktion und Ziele:

Bekanntmachung des Projekts auf Messen und Veranstaltungen, auf denen mit potentiellen Gründern zu rechnen ist.

Zielgruppe:

Potentielle Gründer auf Messen, die durch einen Stand angesprochen werden können.

Kosten:

Gering, sofern organisatorische Voraussetzungen vorhanden

Organisation:

Eigener Messestand, Flyer, Poster.

Kontakt:

Peter Sulzbach, FH Frankfurt am Main, sulzbach@wt.fh-frankfurt.de

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5.3 Medienpartnerschaften

Funktion und Ziele:

Verbesserung der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit.

Zielgruppe:

Wichtige Medien der Region.

Inhalte:

In der Regel ein Geschäft zwischen Organisatoren der Maßnahme und Medienunternehmen: Aufnahme als Sponsor gegen regelmäßige bzw. umfangreichere Berichterstattung.

Methoden:

Persönliche Gespräche mit den Verantwortlichen in den Medienunternehmen. Einbindung der Medienpartner in das Netzwerk der Maßnahme.

Dauer und Frequenz:

Kontakte zu den Medien sollten rechtzeitig vor Beginn der Maßnahme hergestellt werden.

Kosten:

In der Regel nur Zeitaufwand und geringe Transaktionskosten (Telefon, Porto).

Organisation:

(Telefonische) Kontaktaufnahme, Zusendung von Informationen, (mehrere) persönliche Gespräche.

Anforderungen an die Ausführenden:

Sehr hilfreich sind bereits bestehende gute Kontakte zur Medienszene. Überzeugungskraft ist notwendig.

Vor- und Nachteile:

Vorteil: Bessere Berichterstattung in den Medien der Medienpartner.

Nachteil: Voraussichtlich schlechtere Berichterstattung in allen anderen regionalen Medien. Dieses Problem lässt sich umgehen, wenn als Medienpartner z. B. renommierte nationale Medien gewonnen werden können (kein Konkurrenzgedanke) oder spezielle Nischen abgedeckt werden (z. B. Hochschulmagazine).

Risken und Gefahren:

Siehe Vor- und Nachteile.

Kontakt:

Robert Poggemann, ExistenzGründer-Institut Berlin e. V.,
robert.poggemann@existenzgruender-institut.de

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5.4 Plakate und Flugblätter

Funktion und Ziele:

Bekanntmachung der Maßnahme bei der Zielgruppe.

Zielgruppe:

Studierende und Hochschulmitarbeiter.

Inhalte:

Grundlegende Informationen über den Wettbewerb: Termine, Organisatoren, Ziele und Inhalte, Hinweis auf Einführungsveranstaltungen und Kontaktmöglichkeiten (Hotline, Website).

Methoden:

Plakate an Hochschulen und Forschungseinrichtungen. Verteilen von Flugblättern (Mensen, wichtige Institute, zentrale Plätze und Einrichtungen, bei zentralen Lehrveranstaltungen).

Dauer und Frequenz:

Möglichst flächendeckend und rechtzeitig vor Beginn der Maßnahme anwenden (etwa 1-2 Wochen vorher). Dann begleitend zu besonderen Veranstaltungen und zu Beginn der jeweils nächsten Wettbewerbstufen, wenn ein Business Plan-Wettbewerb durchgeführt wird. U-Bahn-Plakatierung ist ein wirksames und billiges Werbemittel.

Kosten:

2000 Plakate DIN A2 4c (alles von Layout bis Druck): 1400 € (zzgl. Versandkosten).

Flugblätter DIN A4 schwarz-weiß (Erstellung einer Kopiervorlage): ca. 100 € (zzgl. Kopierkosten).

30.000 Leporellos (10 Seiten; alles von Layout bis Druck) 4c: 4600 € (zzgl. Versandkosten).

Organisation:

Entwurf und Druck der Materialien, Sicherstellung der Verteilung und des Aufhängens. Ggf. vorab Gespräche mit den Hochschulen, um Unterstützung seitens der Professorenschaft zu gewinnen.

Vor- und Nachteile:

Vorteil: Aufbau einer "Marke".

Nachteil: Geringe "Halbwertzeit" von Plakaten und daher vergleichsweise hohe Kosten.

Risken und Gefahren:

Plakate werden an Hochschulen erfahrungsgemäß schnell überklebt, daher sollte eine weitreichende Unterstützung der Professorenschaft angestrebt werden, um die Plakate an "gesicherten" Stellen aushängen zu können.

Kontakt:

Robert Poggemann, ExistenzGründer-Institut Berlin e. V.,
robert.poggemann@existenzgruender-institut.de

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5.5 Serienbriefe

Funktion und Ziele:

Information von Studierenden und Professoren sowie wissenschaftlicher Mitarbeiter über den Start der Maßnahme: Teilnehmermobilisierung.

Zielgruppe:

Professoren, wissenschaftliche Mitarbeiter und Studierende an den Hochschulen und Forschungseinrichtungen.

Inhalte:

Information über Start der Maßnahme, Ansprechpartner und Ziele sowie kurz über den Ablauf und das Unterstützungsangebot des Projekts. Kurzes "Grußwort" des Hochschulpräsidenten ist sehr wünschenswert.

Methoden:

In Zusammenarbeit mit den Transferstellen der Hochschulen (bzw. ggf. den entsprechenden Ansprechpartnern) werden an alle E-mail-accounts von Studierenden bei der Hochschule E-mails mit den genannten Informationen versandt.

Dauer und Frequenz:

Einmal zu Beginn der Maßnahme.

Kosten:

Vorbereitungskosten (Falzen, Kuvertieren etc.) für 26.000 Sendungen: rund 1020 €.

Versandkosten durchschnittlich 0,45 € bzw. bei Infobrief 0,25 € pro Empfänger. Bei Versand per Hauspost (vor allem an Professoren und wissenschaftliche Mitarbeiter) fallen i.d.R. keine Versandkosten an!

Organisation:

Sollte in enger Zusammenarbeit mit den Transferstellen der Hochschulen erfolgen. Der Inhalt des Schreibens sollte mit dem Projektmanagement abgestimmt sein, die technische Ausführung obliegt den Transferstellen bzw. den Hochschulen.

Vor- und Nachteile:

Vorteil: Erreicht einen sehr großen Teil der Studierenden.

Nachteil: Ansprache ist relativ unpersönlich.

Risken und Gefahren:

In Einzelfällen sind Bedenken im Hinblick auf den Datenschutz (seitens der Hochschulverwaltung) bzw. gegen das Versenden von Massenmailings (seitens einzelner Studierender und Professoren) aufgetreten. Zu häufiger Einsatz dieses Mittels reduziert die Erfolgsaussichten.

Anmerkungen:

Kostengünstige und breit wirksame Möglichkeit, um über den Projektstart zu informieren.

Kontakt:

Robert Poggemann, ExistenzGründer-Institut Berlin e. V.,
robert.poggemann@existenzgruender-institut.de

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5.6 E-Mail-Marketing

Funktion und Ziele:

Information von Studierenden und Professoren über den Start der Maßnahme: Teilnehmermobilisierung.

Zielgruppe:

Professoren und Studierende in höheren Semestern oder alle Studierenden der beteiligten Hochschulen.

Inhalte:

Information über Start der Maßnahme, Ansprechpartner, Ziele und Veranstaltungstermine, sowie kurz über den Ablauf und das Unterstützungsangebot des Projekts. Kurzes "Grußwort" des Hochschulpräsidenten ist sehr wünschenswert.

Methoden:

In Zusammenarbeit mit den Transferstellen der Hochschulen (bzw. ggf. den entsprechenden Ansprechpartnern) werden an alle E-mail-accounts von Studierenden bei der Hochschule E-mails mit den genannten Informationen versandt.

Dauer und Frequenz:

Einmal zu Beginn des Wettbewerbs.

Kosten:

Abgesehen von einem geringen Zeitaufwand keine.

Organisation:

Sollte in enger Zusammenarbeit mit den Transferstellen der Hochschulen erfolgen. Der Inhalt des Schreibens sollte mit dem Projektmanagement abgestimmt sein, die technische Ausführung obliegt den Transferstellen bzw. den Hochschulen.

Aufgrund des Datenschutzes müssen die Textdateien den Universitäten gesandt und dort dann mit dem E-mail-Verteiler weitergeleitet werden

Vor- und Nachteile:

Vorteil: Erreicht einen sehr großen Teil der Studierenden.

Nachteil: Ansprache ist relativ unpersönlich.

Risken und Gefahren:

In Einzelfällen sind Bedenken im Hinblick auf den Datenschutz (seitens der Hochschulverwaltung) bzw. gegen das Versenden von Massenmailings (seitens einzelner Studierender und Professoren) aufgetreten.

Anmerkungen:

Kostengünstige und breit wirksame Möglichkeit um über den Projektstart zu informieren.

Kontakt:

Robert Poggemann, ExistenzGründer-Institut Berlin e. V.,
robert.poggemann@existenzgruender-institut.de

Zum Inhalt

5.7 Hintergrundgespräche

Funktion und Ziele:

Information geeigneter Journalisten als Multiplikatoren für die PR- und Öffentlichkeitsarbeit. Aufbau dauerhafter Kontakte zu den Medien vor Ort.

Zielgruppe:

(Fach-)Journalisten; Redakteure von Hochschulzeitungen/-zeitschriften.

Inhalte:

Information über Träger, Ablauf, Ziele und Inhalte des Wettbewerbs. Mögliche Ergänzung: Vorstellung und Gespräch mit erfolgreichen TeilnehmerInnen (u. U. der letzten Jahre), Politikern oder Sponsoren.

Methoden:

Intensives Gespräch in kleinem Kreis (3-4 Journalisten). Materialsammlung (Pressemitteilung, vorbereitete Texte, Informationen (Seminarpläne usw.) und Statistiken. Möglichst angenehmes Ambiente schaffen.

Dauer und Frequenz:

Darf nicht zu häufig stattfinden, da es sich sonst entwertet. Gut ist ein Termin kurz vor Beginn der Maßnahme, gerade wenn sie erstmalig stattfindet. Evtl. ein weiterer Termin nach Abschluss der Maßnahme, um über die Ergebnisse zu kommunizieren, bzw. im Verlauf der Maßnahme, wenn die Medienresonanz gesteigert werden muss.

TeilnehmerInnenzahl:

Maximal 4 Journalisten.

Teilnahmevoraussetzungen:

Journalisten sollten Interesse am Thema haben, sich am besten schon etwas auskennen, und es sollten gute Chancen auf die Veröffentlichung eines Beitrags bestehen.

Kosten:

Ca. 100 € für Catering, Material und Einladungen.

Organisation:

Anforderungen an die Ausführenden:

Müssen mit der Maßnahme vertraut sein und sie gut und plastisch darstellen können. Bestehende gute Kontakte zu Medienvertretern sind sehr hilfreich.

Vor- und Nachteile:

Vorteil: Bei Erfolg evtl. gute Berichterstattung.

;Aufbau eines guten Mediennetzwerkes möglich.

Nachteil: Relativ hoher, vor allem zeitlicher Aufwand.

;Keine Garantie für Veröffentlichung.

Risken und Gefahren:

Geringes Interesse bei Journalisten.

Literatur und Materialien:

Diverse PR-Literatur, z. B. Herbst (1997)

Anmerkungen:

Die Darstellung beruht auf den Erfahrungen, die in Ballungsgebieten (Berlin, Frankfurt, Wien) mit einer breiten Medienlandschaft gemacht wurden. Es ist denkbar, dass dieses Tool in kleineren Großstädten einfacher und mit größeren Erfolgsaussichten durchgeführt werden kann. Sollte es sich um eine großflächige Maßnahme handeln, könnte die Durchführung des Tools wiederum aufwendiger sein.

Als größtes Problem hat es sich in den Ballungsgebieten erwiesen, die Bedeutung der Maßnahme zu vermitteln, um eine ausreichende Resonanz zu erzielen.

Kontakt:

Robert Poggemann, ExistenzGründer-Institut Berlin e. V.,
robert.poggemann@existenzgruender-institut.de

Zum Inhalt

5.8 Informationsveranstaltungen

Funktion und Ziele:

Zielgruppe:

Gründungsinteressierte Studierende.

Inhalte:

Methoden:

Folien- oder Powerpoint-Präsentation durch (gründungserfahrenen) Vertreter des Projektmanagements.

Dauer und Frequenz:

Je Hochschule und Stufe eine ca. einstündige Veranstaltung (in Berlin bei sechs Hochschulen und drei Stufen also 18 Informationsveranstaltungen).

TeilnehmerInnenzahl:

10 - 100 pro Veranstaltung.

Teilnahmevoraussetzungen:

Offen für alle Interessenten.

Kosten:

Personalkosten für 1,5 Stunden.

Organisation:

Raumbuchung und Plakatwerbung sollte lokal die Hochschule übernehmen, Präsentation und Moderation durch das Projektmanagement.

Anforderungen an die Ausführenden:

Präsentations- und Moderationsvermögen, Charisma. Der Vortrag sollte Zuhörer für die Teilnahme begeistern (was umso leichter fällt, je größer die Gründungserfahrung des Vortragenden ist).

Literatur und Materialien:

Siehe Anlage.

Anmerkungen:

Ein absolutes Muss.

Kontakt:

Dr. Sven Ripsas, ExistenzGründer-Institut Berlin e. V.,
sven.ripsas@existenzgruender-institut.de

Zum Inhalt

5.9 Newsletter

Funktion und Ziele:

Begleitende Information der an der Maßnahme Beteiligten über den Fortgang des Projektes und aktuelle Entwicklungen, die für das Thema Unternehmensgründung und im Hinblick auf das Projekt von Relevanz sind.

Zielgruppe:

Berater, Projektbeteiligte, Teilnehmer am Projekt, interessierte Öffentlichkeit.

Inhalte:

Termin- und Seminarübersichten, Preisträger, Kontakte, weitere Maßnahmen anderer Projektträger, Berichte über erfolgreiche Gründerbeispiele, sonstige aktuelle Informationen (Recht, Steuern, Politik etc.), kurze Sachbeiträge (Marketing, Finanzierung etc.).

Methoden:

Online und/oder Offline-Newsletter.

Dauer und Frequenz:

Je nach Aktivität und Engagement bietet gerade das Internet die Möglichkeit, kontinuierlich neue Informationen zu veröffentlichen. Für das Offline-Medium bietet sich - je nach Umfang -monatliches bzw. zweimonatliches Erscheinen an.

TeilnehmerInnenzahl:

Auflagenhöhe von Erscheinungsgebiet und genauer Zielgruppe abhängig.

Kosten:

Offline: Die Kosten schwanken enorm, je nachdem ob es sich um einen wenig aufwendigen zweiseitigen, kopierten DIN A4-Bogen oder um ein professionell gestaltetes Heft handelt. Letztlich lässt sich ein solcher Newsletter mit nahezu jedem Budget realisieren. Den wichtigste Kostenfaktor dürfte vielmehr der erforderliche Zeitaufwand bilden.

Online: Unter der Annahme, dass ein Internetauftritt bereits existiert, sind die Kosten (abgesehen vom Zeitaufwand für die Erstellung der Artikel) gering. Ausnahme: der Zeitaufwand für die Redaktion bzw. die Kosten für den (Teilzeit-) Online-Redakteur.

Organisation:

Offline: Redaktionsplanung, Artikel schreiben bzw. zusammenstellen, Layout, Druck, Vertriebsorganisation, Anzeigenakquise.

Anforderungen an die Ausführenden:

Kenntnisse im Verlagswesen bzw. mit Redaktion, Vertrieb und Produktionsplanung einer Zeitschrift sind - insbesondere bei einem anspruchsvolleren Newsletter - äußerst hilfreich.

Vor- und Nachteile:

Vorteil: Verbesserte Öffentlichkeitsarbeit.

;Höhere Teilnehmerbindung.

Nachteil: Tendenziell hoher Aufwand, hohe Kosten.

Risken und Gefahren:

Das Teilprojekt kann schnell den Rahmen sprengen, zu sehr hohem Aufwand führen und Selbstzweck werden.

Anmerkungen:

Die Kosten lassen sich durch den Verkauf von Anzeigen reduzieren.

Kontakt:

Robert Poggemann, ExistenzGründer-Institut Berlin e. V.,
robert.poggemann@existenzgruender-institut.de

Zum Inhalt

5.10 Website

Funktion und Ziele:

Zielgruppe:

Inhalte:

Methoden:

Dauer und Frequenz:

Über die gesamte Laufzeit des Programms (mit Werbe-Vorlaufzeit und über das Ende hinaus)

Teilnehmerzahl:

Ca. 8.000 hits pro Monat an allen drei Standorten

Teilnahmevoraussetzungen:

Internetzugang und -browser

Kosten:

Relativ billig im Vergleich zu anderen Kommunikationsmethoden.

Für die Kosten ist vor allem der Umfang der Leistungen entscheidend, die für die Verwaltung der TeilnehmerInnen erbracht werden (Mächtigkeit der Datenbank-Einbindung) sowie der Sicherheitsaufwand (Authentifizierung, Firewalls zum Schutz des Servers). Weiters ist die Intensität der Betreuung der Linksammlung von Bedeutung (und der Moderationsaufwand bei Mailinglisten und Diskussionsforen).

Organisation:

Muss in enger Abstimmung aller beitragender Partner erfolgen (Struktur, Änderungsrechte, etc. ), insbesondere mit sonstiger Werbe-, Öffentlichkeits- und Pressearbeit, mit sonstigen Teilnehmerverwaltungsstrukturen in den Universitäts-Nahtstellen, mit den Durchführenden der Seminare

Anforderungen an die Ausführenden:

Kenntnisse im Web-design, Datenbankeinbindung

Vor- und Nachteile:

Vorteil: Rasche Zugriffsmöglichkeit auf aktuelle Informationen rund um die Uhr sowie ein den Austausch zwischen den TeilnehmerInnen stimulierender Raum.

Nachteil: falsch eingeschätzter Umfang des Netzzugangs unter den potentiellen TeilnehmerInnen oder nicht gegebene optimale Softwarevoraussetzungen bzw. unzureichende Benützerführung/Help-routinen kann zum Ausschluss oder zu Frustrierung von TeilnehmerInnen führen.

Risken und Gefahren:

Keine besonderen - aber wie bei jeder Website: Ausschluss bzw. Abschreckung mancher TeilnehmerInnen, wenn die Server- und Leitungskapazitäten zu gering sind (langsamer Seitenaufbau) oder die Hard- und Softwarevoraussetzungen mit der verwendeten Präsentations-Technik nicht harmonieren (woraus etwa schlechter Bildaufbau oder Unleserlichkeit resultieren). Dem wurde versucht, durch Auswahl eines entsprechenden Servers sowie entsprechender Gestaltungsprinzipien und Programmiertechnik vorzubeugen.

Anmerkungen:

Im Zuge des Fortschreitens der Maßnahmen wurden zunehmend mehr Verwaltungs- und Informationsvorgänge von Telefon oder Fax weg, ins Internet verlegt. Bei ausreichender Vorbereitungszeit scheint es sinnvoll, die gesamte Anmeldung und aktuelle Maßnahmen-Information über Netz anzubieten und einen E-mail-Zugang von InteressentInnen zur Voraussetzung einer Teilnahme zu machen. Den Internetzugang zur Teilnahmevoraussetzung zu machen, schließt heutzutage niemanden mehr aus, ermöglicht aber andererseits eine kostengünstigere, raschere und jederzeit zugängliche und aktuelle Information von Interessenten, Angemeldeten und TeilnehmerInnen.

Auch für Feedbackrunden könnten Internet-Formulare eingesetzt und damit Personalressourcen geschont werden.

Kontakt:

Peter Heimerl, Andreas Krieger, Außeninstitut der Technischen Universität Wien, peter.heimerl@tuwien.ac.at

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6 BewerberInnenauswahl

Wie jedes andere Förderprogramm können auch bei Maßnahmen zur Gründungsförderung nicht alle an einer Teilnahme Interessierten in das Programm aufgenommen werden. Ein weiterer Aspekt, der eine BewerberInnenauswahl nahe legt, ist der Umstand, dass nicht alle potentiellen TeilnehmerInnen gleichermaßen für eine Unternehmensgründung geeignet sind. Es ist daher notwendig, im Zuge der Programmumsetzung eine Auswahl der TeilnehmerInnen vorzunehmen.

Hierbei wurden an den verschiedenen Standorten zwei grundlegend verschiedene Konzepte verfolgt:

Beim ersten Ansatz wird die Eignung der potentiellen GründerInnen im Zuge von Gesprächen und Bewerbungsbögen abgeklärt und Feedback über die Gründe einer Aufnahme oder Ablehnung in das Programm gegeben.

Der zweite Ansatz geht davon aus, dass die Personen, die tatsächlich ein Unternehmen gründen wollen, sich auch den Strapazen der Erstellung eines Businessplanes stellen. Alle anderen scheiden kontinuierlich aus dem Programm aus.

Auf den folgenden Seiten werden die Instrumente beleuchtet, die bei der BewerberInnenauswahl zum Einsatz kommen können. Hierzu zählen:

Zum Inhalt

6.1 Auswahl der Projekt-TeilnehmerInnen

Funktion und Ziele:

Die Teilnahme an einem Gründungsprogramm soll zwar auf breiter Basis bei UniversitätsabsolventInnen das Interesse an der Selbständigkeit steigern, wendet sich aber in erster Linie an InteressentInnen, die sich mit einer Betriebsgründung innerhalb der nächsten 12 Monate befassen wollen. Es ist daher erforderlich, aus der großen Anzahl von interessierten BewerberInnen jene auszuwählen, für deren berufliche Zukunft das angebotene Programm eine konkrete Unterstützung bietet.

Ein wesentliches Merkmal des UNIUN-Projekts ist die professionelle Schulung in Kleingruppen sowie die individuelle Betreuung und Förderung der TeilnehmerInnen. Um diese zu ermöglichen, wird die Anzahl der Plätze zu Beginn festgelegt; es muss daher mit der Notwendigkeit eines Auswahlverfahrens gerechnet werden.

Zielgruppe:

Alle an einer Teilnahme interessierten AbsolventInnen oder StudentInnen in der Abschlussphase.

Methoden:

Als Grundlage für die Auswahl der TeilnehmerInnen standen

zur Verfügung.

Für eine kleine Gruppe von InteressentInnen (bis 50 Personen) wäre dies eine geeignete Vorgangsweise, für größere Gruppen ist diese Methode in Summe zu zeitintensiv.

Dauer und Frequenz:

Beurteilung des Fragebogens und Gesprächsvorbereitung: 15 Minuten pro Person

Einzelgespräch: 30 bis 40 Minuten pro Person

Nachbereitung und Zusammenfassung: 15 Minuten pro Person

Eingabe in die Datenbank: 5 Minuten pro Person

Abstimmung der InterviewerInnen und Auswahl: 5 bis 10 Minuten pro Person (Je mehr Bewerbungen und je weniger Plätze desto größer der Zeitaufwand)

Teilnahmevoraussetzungen:

Anmeldung

Kosten:

Kosten entstehen für InterviewerInnen, Räume, Kopien und Verwaltung

Organisation:

Die Erreichbarkeit, Verlässlichkeit und gute administrative Organisation der Anmeldestelle ist die Voraussetzung für einen reibungslosen Ablauf der TeilnehmerInnenauswahl. Die Terminvergabe sollte von einer zentralen Stelle, die auch für die Abstimmung zuständig ist, abgewickelt werden.

Für die Durchführung der Gespräche ist ein Besprechungszimmer mit vorgelagertem Warteareal vorzusehen.

Anforderungen an die Ausführenden:

Sekretariat: Word, Excel und Access Kenntnisse, Organisationstalent, Effizienz und Freundlichkeit am Telefon, hoher Informationsstand bezüglich Ablauf und Inhalte des Projektes

InterviewerInnen: Professionelle Kommunikationsfähigkeit zur raschen Herstellung einer offenen Gesprächsatmosphäre, themenzentrierte Gesprächsführung, breitgefächertes Basiswissen über die (berufsrelevanten) Inhalte möglichst vieler Studienrichtungen, Erfahrung mit Bewerbungsgesprächen.

Vor- und Nachteile:

Vorteil: Individuelle Vorgangsweise

Nachteil: Hoher Zeitaufwand

Risken und Gefahren:

Fehleinschätzungen können aufgrund fehlender objektivierbarer Kriterien auftreten

Literatur und Materialien:

Fragebogen, Gesprächsleitfaden, Datenbank

Kontakt:

Mag. Christine Zdiarsky, Intercom® - Unternehmensberatung - Personalentwicklung - Ausbildungszentrum, zdiarsky@intercom-seminare.co.at

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6.2 Auswahlgespräche

Funktion und Ziele:

Aufgabe des Auswahlgespräches ist es, eine Entscheidungsgrundlage für die Aufnahme eineR BewerberIn zu schaffen. Neben fachlichen sind hier auch persönliche Fragen zu klären und kommunikative Potentiale zu beurteilen. Die schriftlichen Angaben werden im persönlichen Gespräch auf ihre Relevanz geprüft und ergänzt.

Zielgruppe:

BewerberInnen

Inhalte:

Methoden:

Leitfadengespräch

Dauer und Frequenz:

30 bis 40 Minuten pro Person

TeilnehmerInnenzahl:

Abhängig von der Anzahl der Anmeldungen

Kosten:

Kosten entstehen für InterviewerInnen, Räume, Kopien und Verwaltung

Organisation:

Die gute administrative Organisation der Anmeldestelle ist die Voraussetzung für einen reibungslosen Ablauf. Die Terminvergabe sollte von einer zentralen Stelle, die auch für die Abstimmung zuständig ist, abgewickelt werden.

Für die Durchführung der Gespräche ist ein Besprechungszimmer mit vorgelagertem Warteareal vorzusehen.

Anforderungen an die Ausführenden:

InterviewerInnen: Professionelle Kommunikationsfähigkeit zur raschen Herstellung einer offenen Gesprächsatmosphäre, themenzentrierte Gesprächsführung, breitgefächertes Basiswissen über die (berufsrelevanten) Inhalte möglichst vieler Studienrichtungen, Erfahrung mit Bewerbungsgesprächen

 

Vor- und Nachteile:

Vorteil: Die BewerberInnen erhalten die Möglichkeit, ihre Zukunftspläne mit kompetenten, erfahrenen GesprächspartnerInnen zu erörtern und ihre schriftliche Bewerbung zu ergänzen.

Nachteil: Hoher Zeitaufwand

Risken und Gefahren:

Fehleinschätzungen können aufgrund fehlender objektivierbarer Kriterien auftreten

Literatur und Materialien:

Gesprächsleitfaden, Gesprächsprotokoll

Kontakt:

Mag. Christine Zdiarsky, Intercom® - Unternehmensberatung - Personalentwicklung - Ausbildungszentrum, zdiarsky@intercom-seminare.co.at

Zum Inhalt

6.3 Selbstselektion

Funktion und Ziele:

Ziel ist es, "nicht die Hunde zum Jagen zu tragen", sondern wirklich leistungsbereite Gründungsinteressierte zu identifizieren. Es wird vermutet, dass die, die bereit sind, die Mühen der Erstellung eines vollständigen Business Plans auf sich zu nehmen, auch die sind, die später den erhöhten Arbeitsaufwand als UnternehmerInnen zu leisten in der Lage sind. Sie sollen bestmöglich unterstützt werden und ein ausführliches Feedback und Coaching erhalten, das in der Intensität nicht allen zu Beginn teilnehmenden Gründungsinteressierten gegeben werden kann.

Zielgruppe:

Leistungsbereite UnternehmensgründerInnen.

Methoden:

Die Selbstselektion ist kein klassisches Tool, wie z. B. die Serienbriefe oder ein Planspiel. Die Selbstselektion wird anstelle formaler Auswahlkriterien (z. B. Vorhandensein einer Ideenskizze) oder eines Assessment Centers gewählt. Es wird damit der Prozess beschrieben, die TeilnehmerInnen nicht zu Beginn des Wettbewerbs mit Hilfe von Auswahlverfahren aus der Gesamtzahl der BewerberInnen auszuwählen, sondern die zeitlichen und inhaltlichen Anforderungen der Teilnahme im Wettbewerb ständig wachsen zu lassen, bis letztlich nur die, die ernsthaft an einem Gründungskonzept arbeiten, dabei bleiben.

Dauer und Frequenz:

Dreimal, jeweils während der Stufen 1, 2 und 3.

Teilnahmevoraussetzungen:

Bereitschaft den Business Plan entsprechend den Richtlinien des Wettbewerbs weiter zu entwickeln.

Organisation:

Durch die Selbstselektion bleibt die TeilnehmerInnenzahl während der meisten Zeit der Maßnahme sehr hoch. Die entsprechenden Kapazitäten müssen freigehalten werden.

Vor- und Nachteile:

Vorteil: Die Selbstselektion vermeidet formale Auswahlkriterien, die bei einer Selektion von Gründungsinteressierten im Vorfeld der Gründung noch wenig verlässlich erscheinen. Die Ausbildungsmaßnahme bleibt mit Hilfe der Selbstselektion für alle offen.

Nachteil: Die TeilnehmerInnenzahl bleibt recht hoch. Fleißige und Hartnäckige können fehlende Qualität der Idee bzw. geringere persönliche Fähigkeiten ausgleichen und Kapazitäten blockieren.

Risken und Gefahren:

Siehe Vor- und Nachteile.

Anmerkungen:

Essentieller Bestandteil eines Business Plan-Wettbewerbs.

Kontakt:

Dr. Sven Ripsas, ExistenzGründer-Institut Berlin e. V.,
sven.ripsas@existenzgruender-institut.de

Zum Inhalt

6.4 Jury

Funktion und Ziele:

Die Jury übernimmt im Rahmen eines Business Plan Wettbewerbs die inhaltliche und formale Bewertung der eingereichten Business Pläne. Den TeilnehmerInnen, die einen Plan im Rahmen des Business Plan-Wettbewerbs einreichen, soll durch die Jury außerdem ein kurzes schriftliches Feedback gegeben werden, wodurch sich Verbesserungen und damit Lernerfahrungen realisieren lassen.

Zielgruppe:

Gründungsinteressierte, die einen Business Plan im Rahmen des Business Plan-Wettbewerbs einreichen.

Inhalte:

Jeder Plan wird durch mindestens zwei Experten aus der Gründerszene (Bankberater, Investoren oder Gründungsförderer) gelesen und bewertet.

Methoden:

Zwei Methoden zur Bewertung stehen zur Wahl:

Zweidimensionales Verfahren: In einer zweidimensionalen Matrix werden die Erfüllung der formalen Kriterien, die an einen Business Plan zu stellen sind, auf der x-Achse und das Marktpotential der Idee auf der y-Achse abgetragen. Die Bewertung der formalen Kriterien (Anlage) erfolgt durch Gründungsberater von Kreditinstituten, die des Marktpotentials durch Venture Kapital-Geber. In der Addition beider Skalen (gleich gewichtet und gleich dimensioniert) ergeben sich dann die Gewinner.

Eindimensionales Verfahren: Hier wird das Marktpotential als ein Punkt innerhalb der Kriterien aufgenommen und nach Einschätzung der Organisatoren gewichtet.

Dauer und Frequenz:

Dreimal, jeweils zum Ende der Stufen 1, 2 und 3. Ein Juryprozess benötigt ca. 3 - 4 Wochen, bei eingespielten Organisationsstrukturen evtl. nur 2 - 3 Wochen.

TeilnehmerInnenzahl:

Zahl der Interessenten schwankend.

Teilnahmevoraussetzungen:

Business Plan entsprechend den Richtlinien des Wettbewerbs.

Kosten:

Abgesehen von einem hohen Zeitaufwand für das Erfassen der eingereichten Pläne sowie dem Kopieren und Versenden an die Juroren sind lediglich die Kosten für den zweifachen Versand, der aus Gründen der Vertraulichkeit im Idealfall per Kurier erfolgt, zu berücksichtigen. Auch das Rückporto muss die Wettbewerbsorganisation übernehmen.

Organisation:

Als Juroren sind Bankberater, Investoren oder Gründungsförderer zu gewinnen, die diese Tätigkeit im Regelfall kostenlos übernehmen, weil sie von ihrem Arbeitgeber hierfür freigestellt werden oder persönliches Interesse an der Tätigkeit haben. Für einen Wettbewerb mit durchschnittlich 100 Teilnehmern sollt der Jurorenpool aus ca. 60 Personen bestehen, um den einzelnen Juror nicht über Gebühr zu strapazieren (Ausfälle durch Urlaub, Krankheit und zeitweise Überlastung durch reguläre Arbeit).

Anforderungen an die Ausführenden:

Große eigene Erfahrungen aus Gründungsprozessen, am besten als aktive Investoren, Kreditgeber oder Gründer. Didaktische Kompetenz und das Interesse, eigenes Wissen in Form des Feedbacks weiterzugeben sind ebenfalls wichtig.

Vor- und Nachteile:

Vorteil: Feedback ist wirklicher Nutzen für die Teilnehmer.

Nachteil: Organisation ist aufwendig. Nicht alle Juroren sind über die unbezahlte Mehrarbeit glücklich.

Risken und Gefahren:

In Einzelfällen sind Bedenken im Hinblick auf einen möglichen "Ideenklau" geäußert worden. Ein derartiger Fall ist aber nicht bekannt. Die Vertraulichkeitserklärung hilft die Seriosität zu dokumentieren.

Anmerkungen:

Essentieller Bestandteil eines Business Plan-Wettbewerb

Kontakt:

Dr. Sven Ripsas, ExistenzGründer-Institut Berlin e. V.,
sven.ripsas@existenzgruender-institut.de

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6.5 Persönlichkeitstests

Funktion und Ziel:

Dient der (Selbst-)Prüfung wichtiger Persönlichkeitsmerkmale, die für eine Gründung von Relevanz sein könnten. Zeigt, ob GründerIn ein realistisches Selbstbild entwickelt hat.

Zielgruppe:

potentielle GründerInnen

Inhalte:

Die bekannten Persönlichkeitstests messen zahlreiche Merkmale wie Durchsetzungsfähigkeit, Autonomiewunsch, intrinsische Motivation usw.; diese drei Dimensionen scheinen für den Gründungserfolg wirklich wichtig zu sein. Andere Merkmale, wie Intelligenz, Flexibilität usw. sind jedoch offenbar weniger entscheidend. Mittlere Werte scheinen für Gründer eher vorteilhaft zu sein.

Methode:

Fragebogen aus der einschlägigen Gründerliteratur kopieren, ankreuzen und auswerten.

Dauer und Frequenz:

einmalig vor Gründung.

Kosten:

ggf. durch Ausleihen oder Besorgen einschlägiger Literatur.

Organisation:

Übergeben Sie auf einer Party v o r der Gründung ihren besten Freunden (nicht Ehepartner oder nahen Verwandten!) einen Fragebogen und bitten Sie diese, den Fragebogen mit der Einschätzung Ihrer Persönlichkeit nach bestem Wissen und Gewissen auszufüllen und an Sie anonym zurück zu geben. Dann füllen Sie einen Fragebogen über Ihre Person selbst aus und vergleichen ihn mit den von Ihren Freunden ausgefüllten Fragebögen. Bei signifikanten Abweichungen gilt es nachzudenken, vor allem wenn sich die Abweichungen auf die oben vermerkten Dimensionen beziehen.

Anforderung an Ausführung:

Ehrlichkeit, Anonymität.

Vor- und Nachteile:

Vorteil: Vermeidung teurer Assessment Centers für die Prognose des Erfolgs der GründerInnen. Die Literatur widerspricht sich erheblich in bezug auf die für eine Gründung förderlichen Persönlichkeitsmerkmale. Das ist jedoch nicht so wichtig, wenn es vor allem um die Abweichung von Selbst- und Fremdbild geht.

Nachteil: keine

Risken und Gefahren:

(Fehl-)Diagnosen können GründerInnen entmutigen.

Kontakt:

Prof. Dr. Hans-Jürgen Weißbach, FH Frankfurt, HWeissbach@t-online.de

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7 Ideengenerierung

Der Formulierung der Idee und deren Einbettung in die Abläufe eines Unternehmens kommt im Gründungsprozess eine überragende Bedeutung zu. So beweisen alle Studien zur Unternehmensgründung, dass einer der Hauptgründe des Scheiterns eines Unternehmens eine schlecht formulierte Idee ist. Um den Prozess der Ideenentwicklung und Ideenkonkretisierung sowie deren Integration in ein Unternehmenskonzept zu unterstützen, gibt es zahlreiche Methoden, die im wesentlichen auf Kreativitätstechniken und Simulationen beruhen.

Im Rahmen von UNIUN wurde diesem Umstand dahingehend Rechnung getragen, dass spezielle Seminarangebote entwickelt wurden, die diesen Prozess unterstützen. Im wesentlichen wurden zwei Typen von Seminaren angeboten, nämlich:

 

Ausgangsbasis der Ideenwerkstätten war die Darstellung der neuesten Entwicklungen auf dem AkademikerInnenarbeitsmarkt und den Sektoren, in denen HochschulabsolventInnen selbständig werden. Danach wurden die Techniken zur Konkretisierung von Ideen vorgestellt und praktisch erprobt.

Im Zuge der Unternehmensplanspiele wurden den TeilnehmerInnen die betrieblichen Abläufe anhand komplexer Unternehmenssimulationen verdeutlicht.

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7.1 Ideenwerkstatt I

Funktion und Ziele:

Die TeilnehmerInnen erfahren die neuesten Entwicklungen auf dem Ideen- und Arbeitsmarkt und setzen sich mit den Erfolgsfaktoren neuer Ideen auseinander. Sie lernen unterschiedliche Methoden der Ideenfindung kennen und erproben deren Eignung bei Übungen mit eigenen Beispielen. Sie überprüfen die Methoden dahingehend, welche für sie im Einzelfall in Zukunft brauchbar sein können und schließen das Seminar mit einer individuellen Ideensammlung ab.

Zielgruppe:

Gründungsinteressierte, deren Geschäftsideen noch vage sind oder deren Projekte durch zusätzliche Ideen attraktiver gestaltet werden sollen.

Inhalte:

Methoden:

Dauer und Frequenz:

Dauer 1,5 Tage (Verlängerung um 0,5 Tag im Hinblick auf die Praxisübungen günstig)

TeilnehmerInnenzahl:

maximal 20 TeilnehmerInnen

Teilnahmevoraussetzungen:

Gründungsinteresse, Kennen der Marketing-Grundbegriffe (Zielgruppe, Bedarf, Produktnutzen) wünschenswert

Kosten:

Kosten entstehen für Referenten, Räume, Kopien und Moderationsmaterial

Organisation:

Grundausstattung des Seminarraumes:

Zusatzausstattung:

Anforderungen an die Ausführenden:

Mindestens 3 Jahre Erfahrung als TrainerIn von Erwachsenengruppen, Kenntnisse in Gruppendynamik und Präsentation, Kreativitätstechniken sowie grundlegende Marketingkenntnisse. Wirtschaftspraxis wünschenswert.

Vor- und Nachteile:

Vorteile: Die TeilnehmerInnen lernen nicht nur Methoden kennen sondern erproben diese praxisnah in Ideenfindungsprozessen.

Nachteile: Die gefundenen Ideen sind allen TeilnehmerInnen gleich zugänglich

Risken und Gefahren:

Im Seminar besprochene Projekte, die bereits in Arbeit sind, könnten von anderen kopiert und schneller auf den Markt gebracht werden.

Literatur und Materialien:

Skriptum

Kontakt:

Mag. Christine Zdiarsky, Intercom® - Unternehmensberatung - Personalentwicklung - Ausbildungszentrum, zdiarsky@intercom-seminare.co.at

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7.2 Seminar: Ideenwerkstatt II

Funktion und Ziele:

Aufgabe dieses Seminarmoduls ist es, UniversitätsabsolventInnen Zukunftstrends in der Wirtschaft und im Arbeitsleben zu zeigen und sie zu motivieren, dementsprechend eigene innovative und mutige Geschäftsideen zu entwickeln

Die Information über die Trends der Zukunft regt an, die eigenen Fähigkeiten neu zu bewerten und auszurichten. Die angebotenen Kreativitätstechniken führen zu über die eigenen Grenzen hinausgehenden neuen Projekts- und Arbeitsmodellen.

Zielgruppe:

Gründungsinteressierte, die zwar über ein persönliches unternehmerisches Potential verfügen, aber noch keine konkreten Geschäftsideen haben.

Inhalte:

Methoden:

Dauer und Frequenz:

1,5 Tage, Frequenz nach Bedarf

TeilnehmerInnenzahl:

Maximal 20 TeilnehmerInnen

Teilnahmevoraussetzungen:

Gründungsinteressierte mit und ohne Geschäftsidee

Kosten:

Kosten entstehen für ReferentInnen, Räume, Kopien und Moderationsmaterial

Organisation:

Grundausstattung des Seminarraumes:

Zusatzausstattung:

Anforderungen an die Ausführenden:

Mindestens 5 Jahre Erfahrung als TrainerIn von Erwachsenengruppen, Kenntnisse im unternehmerischen Bereich, Kenntnisse in Gruppendynamik, empfehlenswert sind Ausbildung im Mentaltrainingsbereich.

Vor- und Nachteile:

Vorteil: Anregung und Ermutigung von zukünftigen UnternehmensgründerInnen in einem sehr frühen Stadium. Dadurch ist eine zielgerichtete Unternehmensgründung möglich.

Nachteil: Einzelne bleiben im kreativen Träumen stecken, daher sollte unbedingt am Ende dieses Moduls eine persönliche Umsetzungsplanung stehen.

Risken und Gefahren:

TrainerInnen mit methodischen Schwächen und fehlender Umsetzungserfahrung

Literatur und Materialien:

Kontakt:

Dr. Claudia Thalhammer-Koch, Business-Frauen-Center, bfc@vienna.at

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7.3 Planspiel I

Funktion und Ziele:

Den TeilnehmerInnen soll ein Eindruck vermittelt werden, welche komplexen Anforderungen auf sie als UnternehmensgründerInnen zukommen. In dem Planspiel soll Ihnen die Möglichkeit gegeben werden, gründungsrelevante Entscheidungssituationen vorwegzunehmen und Lösungsmöglichkeiten sowie deren Konsequenzen zu analysieren.

Zielgruppe:

Fortgeschrittene TeilnehmerInnen ohne oder mit geringen unternehmerischen Vorkenntnissen.

Inhalte:

Abhängig vom gewählten Planspiel.

Methoden:

Computerunterstütztes, moderiertes Gründungsplanspiel.

Dauer und Frequenz:

Einmaliges Wochenendseminar im Lauf der Maßnahme.

TeilnehmerInnenzahl:

Rund 20 Teilnehmer (10 Teams). Kann aber von Planspiel zu Planspiel variieren.

Teilnahmevoraussetzungen:

Ausreichend entwickeltes Unternehmenskonzept.

Kosten:

€ 5.000,- müssen für ein erprobtes Planspiel eingeplant werden. Dazu kommen gegebenenfalls noch Kosten für Verpflegung und Personal.

Organisation:

Auswahl eines geeigneten Planspiels. Suche eines geeigneten Raums mit ausreichend Computerarbeitsplätzen und Besprechungsmöglichkeiten (in der Regel an Hochschulen verfügbar).

Anforderungen an die Ausführenden:

Es sollten erprobte Spiele und SpielleiterInnen verpflichtet werden.

Vor- und Nachteile:

Vorteil: Es handelt sich um eine "Trockenübung" - was Vor- aber auch Nachteile mit sich bringt.

Nachteil: Hohe Kosten.

Literatur und Materialien:

Material halten die diversen Anbieter von Planspielen bereit.

Anmerkungen:

Zum Ausprobieren empfiehlt es sich, das Spiel zunächst selbst als TeilnehmerIn zu erleben.

Kontakt:

Robert Poggemann, ExistenzGründer-Institut Berlin e. V.,
robert.poggemann@existenzgruender-institut

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7.4 Unternehmensplanspiel II

Funktion und Ziele:

Aufgabe dieses Seminarmoduls ist es, UniversitätsabsolventInnen in einer spielerischen "Wirtschaftssimulation" in kürzester Zeit die entscheidenden Erfolgsfaktoren einer Unternehmensexistenz nahe zu bringen.

Das Ziel ist, zu erkennen, dass Unternehmensgründung und -führung ein vernetzter Prozess ist, wo Markt, Produktion, Finanzierung; Mitarbeiterführung etc. ziemlich gleiche Bedeutungen haben. Um hier erfolgreich zu sein, bedarf es einer exzellenten Vorplanung aber auch einer schnellen Reaktionsfähigkeit. Erfolgsfaktoren sind vernetztes Denken, gutes Argumentieren und schnelle Lernfähigkeit aus den eigenen oder den Fehlern der anderen. Die Ziele im einzelnen:

Zielgruppe:

Gründungsinteressierte, die sich mit konkreten Gründungsschritten schon beschäftigen oder solche, die sonstige unternehmerische Erfahrung haben (z.B: aus der nebenberuflichen Praxis). Die Kenntnis von unternehmerischen Grundbegriffen ist Voraussetzung.

Inhalte:

Methoden:

Dauer und Frequenz:

2 Tage, Frequenz nach Bedarf

TeilnehmerInnenzahl:

Maximal 20 TeilnehmerInnen (wünschenswert 16 Personen)

Teilnahmevoraussetzungen:

Gründungsinteressierte mit Unternehmensgrundkenntnissen

Kosten:

Kosten entstehen für ReferentInnen, Räume, Kopien und Moderationsmaterial.

Bei vier Gruppen zu je vier Teilnehmern benötigt man mindestens zwei TrainerInnen.

Organisation:

Grundausstattung des Seminarraumes:

Zusatzausstattung:

Anforderungen an die Ausführenden:

Die Trainer sollten auf diese Art der Wissensvermittlung spezialisiert sein. Im konkreten Fall war es ideal, da die Trainer das Brettspiel über Jahre selbst entwickelt hatten und es bereits zigmal in Gruppen einsetzen konnten. Die TrainerInnen sollten über verschiedene unternehmerische Erfahrung und über pädagogische Fähigkeiten verfügen.

Vor- und Nachteile:

Vorteil: Wenn jemand schon eine gewisse Ahnung von den unternehmerischen Abläufen hat, kann sehr effizient eine Praxissituation ohne Risken dargestellt und durchgespielt werden, Die Wissensvermittlung erfolgt daher um vieles schneller als in herkömmlichen theoretischen Vorträgen.

Nachteil: Ohne Grundkenntnisse ist der Druck durch den gruppendynamischen Spieleffekt zu hoch.

Risken und Gefahren:

TrainerInnen mit fehlender Praxiserfahrung

Literatur und Materialien:

Skriptum, Flip-Chart-Protokoll

Anmerkungen:

Eine super Lernmöglichkeit für Mutige.

Kontakt:

Dr. Claudia Thalhammer-Koch, Business-Frauen-Center, bfc@vienna.at

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8 Vermittlung Fachinhalte

Für die Gründung von Unternehmen ist nicht nur eine gute Geschäftsidee, sondern auch profundes betriebswirtschaftliches Wissen Voraussetzung. Bei Studierenden und HochschulabsolventInnen kann zwar ein großes Fachwissen und kreatives Potenzial festgestellt werden, die notwendigen betriebswirtschaftlichen Fachkenntnisse fehlen jedoch zumeist oder sind, wie bei den Betriebswirten, nicht auf die Bedürfnisse von Kleinunternehmen ausgelegt, sondern auf die Erfordernisse des mittleren Managements in Mittel- und Großbetrieben.

Um diese Lücke zu füllen, ist es notwendig entsprechende Seminare anzubieten, in denen das notwendige Fachwissen erarbeitet wird. Im Zuge der Seminare wurden folgende Inhalte vermittelt:

Zum Inhalt

8.1 Seminar: Einführung Business-Konzept

Funktion und Ziele:

Aufgabe dieses Seminarmoduls ist es, die wichtigsten Schritte auf dem Weg zur Unternehmensgründung übersichtlich und klar aufzuzeigen. Das Ziel ist die Vermittlung der Erfolgsfaktoren im persönlichen und fachlichen Bereich für eine Gründung.

In einem Überblick werden die Inhalte und die Bedeutung eines Business-Konzepts vermittelt. Die Formulierung von Geschäftsideen, Marktanalysen, Finanzierungsvarianten etc. werden anhand von einfachen und griffigen Beispielen vermittelt. Ziel ist es, einen Überblick über den zukünftigen Weg zur Gründung im betriebswirtschaftlichen und persönlichen Bereich zu bekommen sowie den eigenen gegenwärtigen Standpunkt einschätzen zu können.

Zielgruppe:

Studierende und AbsolventInnen, die ein kommerzielles Unternehmen oder Projekt organisieren wollen; eventuell auch Studierende und AbsolventInnen, die im Projekt- und non-profit Bereich an Management und Organisation interessiert sind.

Inhalte;

Methoden:

Dauer und Frequenz:

1 Tage, Frequenz nach Bedarf

TeilnehmerInnenzahl:

Maximal 20 TeilnehmerInnen (wünschenswert 15 Personen)

Teilnahmevoraussetzungen:

Gründungsinteressierte (kommerziell oder non profit mit Ideen)

Kosten:

Kosten entstehen für ReferentInnen, Räume, Kopien und Moderationsmaterial

Organisation:

Grundausstattung des Seminarraumes:

Zusatzausstattung:

Anforderungen an die Ausführenden:

TrainerInnen, die sowohl pädagogische Erfahrungen als auch Erfahrungen als UnternehmerInnen vorweisen. Ideal sind TrainerInnen, deren eigene Geschäftsgründung noch aktuell im Gedächtnis ist oder die sich intensiv mit vielen Gründungen und deren Umfeld beschäftigen.

Vor- und Nachteile:

Vorteil: Mythos Business-Konzept kann aufgeklärt werden. Die einzelnen Schritte zu einer Gründung oder vorweg zur Erstellung eines Business-Konzepts werden für den einzelnen deutlich. Ziele und Zeitpläne machen Abstraktes greifbar.

Nachteil: In einem Tag kann trotzdem nur ein Überblick gegeben werden. Vor allem bei Newcomern kommen geballt viele neue Themen auf den Tisch. Das kann unter Umständen auch abschrecken.

Risken und Gefahren:

TrainerInnen die zu methodisch korrekt vorgehen und den Stoff nur wissenschaftlich anbieten. Andererseits TrainerInnen die zu sehr in der Praxis verhaftet sind, und zu wenig Facts zum Anhalten und Abarbeiten anbieten.

Literatur und Materialien:

Thalhammer-Koch (1999), Levinson (1996), Klandt & Finke-Schürmann (1998), Antes (1997), Emge (1996), Glassmann (1997), Jones (1998), Tesch & Luger (1998), Madl (1999), Westphal (1997), Kriechbaum (1998), Mihalic (1996)

Kontakt:

Dr. Claudia Thalhammer-Koch, Business-Frauen-Center, bfc@vienna.at

Zum Inhalt

8.2 Seminar: Geschäftsidee, Produkt; - Marktübersicht und Markteintrittsstrategien - Funktion und Ziele

Aufgabe dieses Seminarmoduls ist es, UniversitätsabsolventInnen zu zeigen, wie konkret aus einer Idee ein Produkt und eine Marke werden kann. Die Bedeutung des Marktes für die Produktdefinition wird dargestellt. Der Markt wird in relevante Zielgruppen zerteilt. Strategien und Techniken zur Marktforschung und zum Markteintritt werden dargestellt. Die relevanten Mitspieler im Wettbewerb - KundInnen, Mitbewerber und Lieferanten werden analysiert. Diese Darstellungen werden dann zur eigenen Produktpositionierung herangezogen.

Zielgruppe:

Gründungsinteressierte, die bereits über eine eigene Geschäftsidee verfügen oder bei einer Trainingsfirma mitmachen.

Inhalte:

Methoden:

Dauer und Frequenz:

2 Tage, Frequenz nach Bedarf

TeilnehmerInnenzahl:

Maximal 20 TeilnehmerInnen (wünschenswert 15 Personen)

Teilnahmevoraussetzungen:

Gründungsinteressierte mit Geschäftsidee und/oder Übungsfirma

Kosten:

Kosten entstehen für ReferentInnen, Räume, Kopien und Moderationsmaterial

Organisation:

Grundausstattung des Seminarraumes:

Zusatzausstattung:

Anforderungen an die Ausführenden:

Mindestens 3 Jahre Erfahrung als UnternehmensberaterIn im Bereich Marketing, oder konkrete Erfahrung im Marketing in einer Firma kombiniert mit pädagogischen Kenntnissen und Erfahrungen

Vor- und Nachteile:

Vorteil: Wichtiges Einstiegsmodul um die Plausibilität einer Unternehmensidee abzuchecken. Bereits bei der Marktforschung steht die Wirtschaftlichkeit einer Idee auf dem Prüfstand. Konkrete Gruppenarbeit und persönliches Feedback - z.B.: "würde ich für Dein Produkt € 200,-- zahlen oder kriege ich das nicht um die Ecke viel billiger" - führen zu einer schnellen realistischen Adaption der Produkte und Dienstleistungen.

Nachteil: Diese Modul verlangt das Einfließen einer empirischen Erfahrung. Das heißt die TeilnehmerInnen müssen bereits während des Trainings von den anderen TeilnehmerInnen ihre Produkte beurteilen lassen oder es im Alltag machen. Dies kann auch zu Desillusionierungen und Enttäuschungen bei den TeilnehmerInnen führen, wenn sie feststellen, dass für ihre Idee kein Käufermarkt vorhanden ist.

Risken und Gefahren:

TrainerInnen, die zu theoretisch vorgehen.

Literatur und Materialien:

Kontakt:

Dr. Claudia Thalhammer-Koch, Business-Frauen-Center, bfc@vienna.at

Zum Inhalt

8.3 Seminar: Finanzierung, Steuern, Förderungen

Funktion und Ziele:

Aufgabe dieses Seminarmoduls ist es, UniversitätsabsolventInnen mit den Basics der Finanzierung, Förderung sowie den nötigen handelsrechtlichen und steuerlichen Buchführungs- und Bilanzierungsvorschriften vertraut zu machen.

Das Ziel dieses Moduls ist es, die Grundlagen der Kalkulation, der Berechnung der nötigen Investitionen, der nachfolgenden Finanzierungsrechnung zu vermitteln. Im Bereich der Finanzierung werden die Unterschiede und Möglichkeiten von Fremd- und Eigenfinanzierung vermittelt. Die nötigen Handels- und steuerlichen Organisationserfordernisse ergänzen die genannten Inhalte.

Zielgruppe:

Gründungsinteressierte mit konkreten Geschäftsideen und Berufspraxis.

Inhalte:

Methoden:

Dauer und Frequenz:

2 Tage, Frequenz nach Bedarf

TeilnehmerInnenzahl:

Maximal 20 TeilnehmerInnen (wünschenswert 10 Personen)

Teilnahmevoraussetzungen:

Gründungsinteressierte mit Geschäftsidee, die bereits die ersten Marktforschungserfahrungen konkret gemacht haben.

Kosten:

Kosten entstehen für ReferentInnen, Räume, Kopien und Moderationsmaterial

Organisation:

Grundausstattung des Seminarraumes:

Zusatzausstattung:

Anforderungen an die Ausführenden:

Ideales Team sind eine SteuerberaterIn zusammen mit einem/r UnternehmensberaterIn oder eineR SpezialistIn aus einer Finanzierungsstelle/Förderungsstelle.

Nachteile:

Vorteile: Das Grundwerkzeug zum Geschäftemachen wird hier vermittelt. Muss einerseits knochentrocken bis in die kleinsten Details der Zahlen eines Unternehmens gehen, andererseits die Abhängigkeiten vom jeweiligen Markt aufzeigen können.

Nachteil/Gefahren: sollte gerade für solche UniversitätsabsolventInnen, die keine Ahnung von BWL haben, pädagogisch interessant sein, wenn nicht - wird es zuwenig ernst genommen und zuwenig verstanden

Risken und Gefahren:

TrainerInnen mit methodischen Schwächen und fehlender Praxiserfahrung

Literatur und Materialien:

Kontakt:

Dr. Claudia Thalhammer-Koch, Business-Frauen-Center, bfc@vienna.at

Zum Inhalt

8.4 Seminar: Business Plan Intensiv, Details zur Finanzierungsrechnung und zur Steuersituation

Funktion und Ziele:

Aufgabe dieses Seminarmoduls ist es, UniversitätsabsolventInnen bei der Erstellung ihres persönlichen Business-Planes zu begleiten und weiterzuführen.

Die Information über die Firma, die Persönlichkeit des Gründers, das Produkt, den Markt die Kunden, sowie über die gesamte Wettbewerbssituation und die strategischen Chancen und Risken sind der Schwerpunkt des ersten Teil des Seminars. Im zweiten Teil werden nochmals die Finanzierungsplanung diskutiert und erläutert sowie die theoretischen Grundlagen des Steuersystems erklärt.

Zielgruppe:

Gründungsinteressierte, die konkret an ihrem Business-Konzept arbeiten.

Inhalte:

Methoden:

Dauer und Frequenz:

2 Tage, Frequenz nach Bedarf

TeilnehmerInnenzahl:

Maximal 20 TeilnehmerInnen (wünschenswert 10 Personen)

Teilnahmevoraussetzungen:

Gründungsinteressierte, die am Business-Konzept arbeiten

Kosten:

Kosten entstehen für ReferentInnen, Räume, Kopien und Moderationsmaterial

Organisation:

Grundausstattung des Seminarraumes:

Zusatzausstattung:

Anforderungen an die Ausführenden:

Ideal sind zwei TrainerInnen, die sowohl Marketingerfahrungen einbringen als auch Finanz- oder Controllingerfahrung.

Vor- und Nachteile:

Vorteil: Konkrete Unterstützung für TeilnehmerInnen, die mit ihren Business-Konzepten dann bereits von Banken und Förderstellen leichter Geldmittel bekommen können.

Nachteil: Durch die Arbeit in der Gruppe kommen diejenigen, die sich mehr einbringen weiter als die Stillen.

Risken und Gefahren:

TrainerInnen mit methodischen Schwächen und fehlender Praxiserfahrung

Literatur und Materialien:

Anmerkungen:

Kontakt:

Dr. Claudia Thalhammer-Koch, Business-Frauen-Center, bfc@vienna.at

Zum Inhalt

8.5 Seminar: Verkaufstraining

Funktion und Ziele:

Aufgabe dieses Seminarmoduls ist es, mit den Instrumenten des Verkaufs vertraut zu machen. Es werden einerseits Methoden und Techniken zur Gewinnung von Kunden im einzelnen durchgesprochen, andererseits auch die Technik der Kundenbindung für das eigene Business geplant.

"Clienting ersetzt Marketing", Geffroys Motto heißt, die Kundenbedürfnisse und nicht das eigene Produkt stehen im Vordergrund aller Überlegungen. Auswahl der Zielgruppe ist daher erste Priorität, danach die verschiedenen Methoden, diese zu erreichen.

Zielgruppe:

Gründungsinteressierte, die sich bereits konkret mit ihrer Geschäftsidee auseinander gesetzt haben. Eventuell schon an ihrem ersten Flyer basteln und mitten drin sind, die ersten Testaufträge zu lukrieren.

Inhalte:

Methoden:

Dauer und Frequenz:

2 Tage, Frequenz nach Bedarf

TeilnehmerInnenzahl:

Maximal 20 TeilnehmerInnen (wünschenswert 15 Personen)

Teilnahmevoraussetzungen:

Gründungsinteressierte mit Geschäftsidee

Kosten:

Kosten entstehen für ReferentInnen, Räume, Kopien und Moderationsmaterial

Organisation:

Grundausstattung des Seminarraumes:

Zusatzausstattung:

Anforderungen an die Ausführenden:

Erfahrung im Marketing als UnternehmensberaterIn oder in einem Unternehmen (mindestens drei Jahre) und pädagogische Fähigkeiten

Vor- und Nachteile:

Vorteil: Dieses Modul beinhaltet viele praktisch umsetzbare Tipps

Nachteil: Fast alle Maßnahmen kosten bereits Geld, das zu diesem Zeitpunkt noch nicht vorhanden ist.

Risken und Gefahren:

TrainerInnen mit methodischen Schwächen und fehlender Praxiserfahrung

Literatur und Materialien:

Anmerkungen:

Kontakt:

Dr. Claudia Thalhammer-Koch, Business-Frauen-Center, bfc@vienna.at

Zum Inhalt

8.6 Seminar: Rechtsfragen bei der Gründung

Funktion und Ziele:

Aufgabe dieses Seminarmoduls ist es, UniversitätsabsolventenInnen das rechtliche Umfeld bei einer Unternehmensgründung näher zu bringen.

Die Information über die Kriterien für die Rechtsformwahl, die Struktur der Rechtsordnung, der wesentlichen Gesetze für eine Gründung ermöglicht zielgerichteten und optimalen Gründungsverlauf. Schutz von Namen und Ideen betreffen fast alle GründerInnen und sollten bereits vor den ersten Schritten in die Öffentlichkeit geklärt sein.

Zielgruppe:

Gründungsinteressierte mit konkreten Geschäftsideen.

Inhalte:

Methoden:

Dauer und Frequenz:

1 Tag, Frequenz nach Bedarf

TeilnehmerInnenzahl:

Maximal 20 TeilnehmerInnen (wünschenswert 15 Personen)

Teilnahmevoraussetzungen:

Gründungsinteressierte mit Geschäftsidee

Kosten:

Kosten entstehen für ReferentInnen, Räume, Kopien und Moderationsmaterial

Organisation:

Grundausstattung des Seminarraumes:

Zusatzausstattung:

Anforderungen an die Ausführenden:

Auf Gründungen spezialiesierteR RechtsanwältIn

Vor- und Nachteile:

Vorteil: In einem Tag kann ein guter Überblick über die rechtlich relevanten Begriffe gegeben werden.

Nachteil: Gerade im Rechtsbereich ersetzt ein Workshop nicht die Beratung im Einzelfall.

Risken und Gefahren:

RechtsexpertInnen mit geringerer pädagogischer Erfahrung

Literatur und Materialien:

Kontakt:

Dr. Claudia Thalhammer-Koch, Business-Frauen-Center, bfc@vienna.at

Zum Inhalt

8.7 Seminar: Relevante Bereiche der Gewerbeordnung, Betriebsanlagengenehmigungsverfahren, Personal

Funktion und Ziele:

Aufgabe dieses Seminarmoduls ist es, UniversitätsabsolventInnen die notwendigen Eckpunkte - im Bereich der Gewerbeordnung, der Anlagengenehmigung und der Personalbedarfsermittlung sowie der Personalkosten und der Stundensatzkalkulation darzulegen. Außerdem sollten die jeweiligen Zwischenstände im Erstellen eines Business-Konzeptes abgefragt und an ein bis zwei Beispielen noch offene Fragen geklärt werden.

Das Ziel dieses Moduls ist es, konkrete Gründungsfragen, die vor allem den Außenbereich eines Unternehmens betreffen durchzugehen.

Zielgruppe:

Gründungsinteressierte mit konkreten Geschäftsideen und Berufspraxis, die mitten in der Planung des Business-Konzeptes stehen und mit Hilfe dieses Seminars für die wesentlichsten Vorfragen im Außenbereich Lösungsansätze finden können.

Inhalte:

Gewerbeordnung (Definition, selbstständige Tätigkeiten, Handwerke, freie Gewerbe, nicht bewilligungspflichtige gebundene Gewerbe, bewilligungspflichtige gebundene Gewerbe)

Betriebsanlagengenehmigung - Definition, Verfahrensarten (ordentliches oder vereinfachtes Verfahren)

Methoden:

Dauer und Frequenz:

1 Tag, Frequenz nach Bedarf

TeilnehmerInnenzahl:

Maximal 20 TeilnehmerInnen (wünschenswert 15 Personen)

Teilnahmevoraussetzungen:

Gründungsinteressierte, die in der konkreten Startphase stehen

Kosten:

Kosten entstehen für ReferentInnen, Räume, Kopien und Moderationsmaterial

Organisation:

Grundausstattung des Seminarraumes:

Zusatzausstattung:

Anforderungen an die Ausführenden:

Mindestens 5 Jahre Erfahrung als UnternehmensberaterIn, eigene unternehmerische Erfahrungen, pädagogische und Coachingkenntnisse

Nachteile:

Vorteil: Kann in der konkreten Umsetzungsphase wichtige einzelne Details liefern, die sonst leicht übersehen werden

Nachteil: Das Gründungsstadium der TeilnehmerInnen ist bereits sehr verschieden. Daher differieren die Fragestellungen. Der Versuch, individuelles Angebot im Training zu bringen, also auf konkrete Einzelfragen einzugehen, langweilt unter Umständen die anderen TeilnehmerInnen.

Risken und Gefahren:

TrainerInnen ohne langjährige Praxiserfahrung

Literatur und Materialien:

Skriptum, Flip-Chart-Protokoll

Kontakt:

Dr. Claudia Thalhammer-Koch, Business-Frauen-Center, bfc@vienna.at

Zum Inhalt

8.8 Seminar: "Sie präsentieren sich"

Funktion und Ziele:

Aufgabe dieses Seminarmoduls ist es, UniversitätsabsolventInnen auf die Präsentation ihres Business-Konzeptes vorzubereiten.

Ziel des Seminars ist es, Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten der Präsentation und der Überzeugungskraft zu erlangen. "Die Menschen wissen etwas, sie können etwas, sie haben einen Willen: lassen wir sie also das tun, was sie selber können und wollen" (Zitat Klebert und andere Mitgründer der Moderationstechnik)

Zielgruppe:

Gründungsinteressierte mit fertigen Präsentationsunterlagen und/oder Ideen.

Inhalte:

Methoden:

Dauer und Frequenz:

1 Tag, Frequenz nach Bedarf

TeilnehmerInnenzahl:

Maximal 20 TeilnehmerInnen

Teilnahmevoraussetzungen:

Gründungsinteressierte mit prärentabler Geschäftsidee

Kosten:

Kosten entstehen für ReferentInnen, Räume, Kopien und Moderationsmaterial

Organisation:

Grundausstattung des Seminarraumes:

Zusatzausstattung:

Videokamera mit starkem Mikro oder Zusatzmikrofon (gruppenaufnahmefähig), TV-Gerät mit großem Bildschirm und Video-Kanal

Anforderungen an die Ausführenden:

Mindestens 5 Jahre Erfahrung als TrainerIn von Erwachsenengruppen, Kenntnisse in Gruppendynamik, eventuell je nach Stand der Geschäftsideen von der Zielgruppe der Präsentation abgeleitete Feed-back-Geber, z.B. für eine Produktpräsentation eine potentielle Käuferin, für eine Business-Planpräsentation ein Bankmitarbeiter.

Vor- und Nachteile:

Vorteil: Wichtiger Teil, da Eigen- und Fremdbeurteilung häufig voneinander abweichen

Nachteil: zu große Gruppen lassen zuwenig Feedback zu

Risken und Gefahren:

TrainerInnen mit methodischen Schwächen und fehlender Praxiserfahrung

Literatur und Materialien:

Kontakt:

Dr. Claudia Thalhammer-Koch, Business-Frauen-Center, bfc@vienna.at

 

Zum Inhalt

9 Persönlichkeitsentwicklung

Neben der Idee und den betriebswirtschaftlichen Grundlagen kommt der Persönlichkeit der UnternehmerInnen eine besondere Bedeutung für den Geschäftserfolg zu. Um diese zu trainieren wurde eine Reihe von Seminaren mit folgenden Inhalten angeboten:

Zum Inhalt

9.1 Start-Workshop

Funktion und Ziele:

Diese Veranstaltung hat die Aufgabe, die Projektziele zu wiederholen, die ProjektpartnerInnen und deren Aufgaben vorzustellen, sowie organisatorische Details zu klären. Im Rahmen des Workshops stellen die ProjektteilnehmerInnen Erstkontakte zu den KollegInnen her, da Kooperation während der Programmdauer erwünscht ist und ein Übergang in ein zukünftiges Netzwerk angestrebt wird.

Zielgruppe:

Alle TeilnehmerInnen

Inhalte:

Methoden:

Plenums- und Gruppenarbeit

Dauer und Frequenz:

3 Stunden, einmalig zu Beginn

TeilnehmerInnenzahl:

Abhängig von der Anzahl der ProjektteilnehmerInnen

Teilnahmevoraussetzungen:

Projektteilnahme

Kosten:

Kosten entstehen für ReferentInnen, Räume, Kopien und Moderationsmaterial

Organisation:

Grundausstattung des Seminarraumes:

Anforderungen an die Ausführenden:

Vor- und Nachteile:

Vorteil: Ergänzung der Basisinformation bei allen TeilnehmerInnen, Herstellung von Erstkontakten.

Nachteil: Je größer die Gruppe, desto weniger kann auf individuelle Fragestellungen eingegangen werden.

Risken und Gefahren:

Literatur und Materialien:

Informationsmaterial

Kontakt:

Mag. Christine Zdiarsky, Intercom® - Unternehmensberatung - Personalentwicklung - Ausbildungszentrum, zdiarsky@intercom-seminare.co.at

Zum Inhalt

9.2 Seminar: Akquisitions-, Angebots- und Verkaufsgespräch

Funktion und Ziele:

Zielgruppe:

Gründungsinteressierte, die eine Kompetenzsteigerung in der Akquisition sowie eine Verbesserung ihrer Gesprächsführung bei Angebot und Verkauf anstreben und an praktischen Übungen trainieren wollen.

Inhalte:

Methoden:

Dauer und Frequenz:

Teil 1: 1 Tag, Praxisphase: 4 Wochen,

Teil 2: 1 Tag (Verlängerung um 1 weiteren Tag mit praktischen Übungen wäre sinnvoll)

Frequenz: Nach Bedarf

TeilnehmerInnenzahl:

Maximal 20 TeilnehmerInnen (wünschenswert 12 Personen)

Teilnahmevoraussetzungen:

Gründungsinteresse, praktische Berufserfahrungen (auch aus ausbildungsfremden Bereichen).

Es waren keine Teilnahmevoraussetzungen vorgegeben, dies sollte aber in Zukunft geändert werden, da ohne Basiskenntnisse im Marketing der Zeitaufwand für die Einführung in die einzelnen Aufgabenstellungen langwierig und für Personen mit Vorkenntnissen ermüdend ist.

Kosten:

Kosten entstehen für ReferentInnen, Räume, Kopien und Moderationsmaterial

Organisation:

Grundausstattung des Seminarraumes:

Zusatzausstattung:

Anforderungen an die Ausführenden:

Mindestens 5 Jahre Erfahrung als TrainerIn von Erwachsenengruppen, Kenntnisse in Gruppendynamik , Präsentation und Arbeit mit Video-Feedback, aktuelles Wissen über Gesprächsführung Akquisition und Verkauf, praktische betriebliche Erfahrung

Vor- und Nachteile:

Vorteil: Vorbereitung auf den Markteintritt, risikofreies Training von Gesprächen mit Wiederholungsmöglichkeit

Nachteil: TeilnehmerInnen, die sich aus Zeitgründen oder Schüchternheit nicht an den Rollenspielen beteiligen, profitieren deutlich weniger als die anderen (die Teilnahme am Praxistraining und an den Rollenspielen muss freiwillig erfolgen)

Risken und Gefahren:

Unrealistische Vorstellungen über die Geschwindigkeit, mit der Verhaltensänderungen erzielbar sind, können nicht abgebaut werden und das individuelle fortführende Training wird nicht durchgeführt.

TrainerInnen mit methodischen Schwächen und fehlender Praxiserfahrung

Literatur und Materialien:

Anmerkungen:

Die Ergänzung der Seminare durch individuelles Coaching mit Video-Feedback erlaubt ein individuelles Eingehen auf Stärken und Schwächen.

Kontakt:

Mag. Christine Zdiarsky, Intercom® - Unternehmensberatung - Personalentwicklung - Ausbildungszentrum, zdiarsky@intercom-seminare.co.at

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9.3 Seminar: "Leadership" - Der Weg zum individuellen Führungsstil

Funktion und Ziele:

Zielgruppe:

Gründungsinteressierte, die eine Kompetenzsteigerung in Verhalten und Auftreten erzielen und sich auf die Zusammenarbeit mit MitarbeiterInnen vorbereiten wollen.

Inhalte:

Methoden:

Dauer und Frequenz:

2 Tage, nach Bedarf

TeilnehmerInnenzahl:

Maximal 20 TeilnehmerInnen (wünschenswert 12 bis 15 Personen)

Teilnahmevoraussetzungen:

Gründungsinteressierte. Zur Steigerung der Effektivität ist eine Trennung von AnfängerInnen und berufserfahrenen TeilnehmerInnen empfehlenswert. Vorkenntnisse in Kommunikation und Gesprächsführung sollten bereits vorhanden sein.

Kosten:

Kosten entstehen für ReferentInnen, Räume, Kopien und Moderationsmaterial

Organisation:

Grundausstattung des Seminarraumes:

 

Zusatzausstattung:

Anforderungen an die Ausführenden:

Mindestens 5 Jahre Erfahrung als TrainerIn von Erwachsenengruppen, Kenntnisse in Gruppendynamik , Präsentation und Arbeit mit Video-Feedback, aktuelles Wissen über Führungstechniken und Kommunikationsmodelle, praktische betriebliche Führungserfahrung

Vor- und Nachteile:

Vorteil: Für EinsteigerInnen ist besonders die Auseinandersetzung mit lateraler Führung (ohne hierarchischen Hintergrund) von aktueller Bedeutung.

Nachteil: Da im Anschluss an das Seminar die Erprobung der Lerninhalte zur vertikalen Führung entfällt, müssen diese Erfahrungen zu einem späteren Zeitpunkt vertieft werden.

Risken und Gefahren:

TrainerInnen mit methodischen Schwächen und fehlender Praxiserfahrung

Literatur und Materialien:

Anmerkungen:

Ein Trennung von EinsteigerInnen und Profis würde einen zielgruppengerechteren Aufbau des Seminars ermöglichen

Kontakt:

Mag. Christine Zdiarsky, Intercom® - Unternehmensberatung - Personalentwicklung - Ausbildungszentrum, zdiarsky@intercom-seminare.co.at

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9.4 Seminar: Gesprächsführung und Verhandlungstechnik

Funktion und Ziele:

Aufgabe dieses Seminarmoduls ist es, eine Grundlage für die Kommunikation mit unterschiedlichen, für die GründerInnen wichtigen aber von der Erwartungshaltung verschiedenen GesprächspartnerInnen zu schaffen (KundInnen / AuftraggeberInnen, KooperationspartnerInnen, LieferantInnen, Banken, Behörden)

Ziele des Seminars:

Zielgruppe:

Gründungsinteressierte, die sich mit den theoretischen Grundlagen erfolgreicher geschäftlicher Kommunikation auseinandersetzen wollen sowie eine Verbesserung ihrer Gesprächs- und Verhandlungsführung mit relevanten Zielgruppen anstreben.

Inhalte:

Methoden:

Dauer und Frequenz:

Dauer: 2 Tage

Frequenz: Nach Bedarf

TeilnehmerInnenzahl:

Maximal 20 TeilnehmerInnen (wünschenswert 12 Personen zur Steigerung der Übungsfrequenz)

Teilnahmevoraussetzungen:

Gründungsinteresse, praktische Berufserfahrungen (auch aus ausbildungsfremden Bereichen)

Kosten:

Kosten entstehen für ReferentInnen, Räume, Kopien und Moderationsmaterial

Organisation:

Grundausstattung des Seminarraumes:

Zusatzausstattung:

Anforderungen an die Ausführenden:

Mindestens 3 Jahre Erfahrung als TrainerIn von Erwachsenengruppen, Kenntnisse in Gruppendynamik , Präsentation und Arbeit mit Video-Feedback, aktuelles Wissen über Kommunikationstheorien und Gesprächsführung mit den relevanten Zielgruppen, praktische betriebliche Erfahrung

Vor- und Nachteile:

Vorteil: Kennenlernen von theoretischen Grundlagen oder praxisnahe Ergänzung vorhandenen Wissens, risikofreies Training von Gesprächen, gezielte Beobachtung

Nachteil: TeilnehmerInnen, die sich aus Zeitgründen oder Schüchternheit nicht an den Rollenspielen beteiligen, profitieren deutlich weniger als die anderen (die Teilnahme am Praxistraining und an den Rollenspielen muss freiwillig erfolgen)

Risken und Gefahren:

Unrealistische Vorstellungen über die Geschwindigkeit, mit der Verhaltensänderungen erzielbar sind, können nicht abgebaut werden und das individuelle fortführende Training wird nicht realisiert.

TrainerInnen mit methodischen Schwächen und fehlender Praxiserfahrung.

Literatur und Materialien:

Weiterführende Literatur: Schulz von Thun (1981, 1989), Watzlawick (1997), Arbeitshefte Führungspsychologie, Stroebe, R.W (1992), Crisand, E. (1992), Crisand, E. & Kiepe, K. (1992), Crisand, E. & Pitzek, A. (1992), Schlüter-Kiske, B. (1987)

Anmerkungen:

Zur Verbesserung das Verhaltens in einer konkreten Gesprächssituation ist zumindest eine 3- bis 5-malige Wiederholung des Übungsgesprächs erforderlich. Regelmäßige Rückmeldungen eines Beobachters erhöhen den Lernerfolg. Eine gute Grundlage für die individuelle Fortführung des Trainings im notwendigen Umfang ist eine 2-malige Übungsmöglichkeit im Rahmen des Seminars mit professionellem Feedback.

Kontakt:

Mag. Christine Zdiarsky, Intercom® - Unternehmensberatung - Personalentwicklung - Ausbildungszentrum, zdiarsky@intercom-seminare.co.at

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9.5 Seminar: Kompetenz und selbstbewusstes Auftreten

Funktion und Ziele:

Die Kunst, sich gut ,,präsentieren" zu können, ist nicht allein eine Frage der Qualifikation sondern auch des Selbstvertrauens und der Kommunikationskompetenz.

Dieses Seminar unterstützt fachlich hochqualifizierte TeilnehmerInnen bei der Vorbereitung ihres Auftritts als Selbständige oder UnternehmerInnen unter Berücksichtigung der Erwartungen relevanter GeschäftspartnerInnen. Es dient der Weiterentwicklung eines berufsbezogenen Selbstbildes und dessen überzeugender Darstellung.

Die Ziele:

Das Seminar trägt zur Entwicklung einer erfolgreichen Selbstperformance der TeilnehmerInnen bei.

Zielgruppe:

Gründungsinteressierte, die ihr Selbstbild weiterentwickeln und ihr Selbstvertrauen steigern wollen sowie eine Optimierung ihres unternehmerischen Auftritts anstreben.

Inhalte:

Methoden:

Dauer und Frequenz:

1,5 Tage, Frequenz nach Bedarf

TeilnehmerInnenzahl:

Maximal 20 TeilnehmerInnen (wünschenswert 15 Personen zur Steigerung der Übungsfrequenz)

Teilnahmevoraussetzungen:

Gründungsinteresse, praktische Berufserfahrungen (auch aus ausbildungsfremden Bereichen), konkrete Geschäftsidee

Kosten:

Kosten entstehen für ReferentInnen, Räume, Kopien und Moderationsmaterial

Organisation:

Grundausstattung des Seminarraumes:

Zusatzausstattung:

Anforderungen an die Ausführenden:

Mindestens 3 Jahre Erfahrung als TrainerIn von Erwachsenengruppen, Kenntnisse in Gruppendynamik, Moderation und Präsentation, Wirtschaftspraxis erforderlich.

Vor- und Nachteile:

Vorteil: Dieses Seminar veranlasst die TeilnehmerInnen zu einer kritischen Auseinandersetzung mit den persönlichen Stärken und deren erfolgreicher Darstellung.

Nachteil: TeilnehmerInnen, die sich nicht an den Übungen beteiligen, profitieren deutlich weniger.

Risken und Gefahren:

TrainerInnen mit methodischen Schwächen und fehlender Praxiserfahrung

Literatur und Materialien:

Skriptum, Arbeitsblätter, Flip-Chart Protokoll

Kontakt:

Mag. Christine Zdiarsky, Intercom® - Unternehmensberatung - Personalentwicklung - Ausbildungszentrum, zdiarsky@intercom-seminare.co.at

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9.6 Seminar: Kooperation: Teambildung, Teamarbeit, erfolgreiches Konfliktmanagement

Funktion und Ziele:

Aufgabe dieses Seminarmoduls ist es, UniversitätsabsolventInnen auf die ergebnisorientierte Zusammenarbeit in und mit einem Team vorzubereiten.

Die Information über strukturelle Voraussetzungen, Ablauforganisation und Managementbedarf dient als Grundlage für eine Entscheidung hinsichtlich der zukünftigen Unternehmensform. Die Auseinandersetzung mit erfolgreichem Konfliktmanagement legt den Grundstein für ein dauerhaftes Funktionieren von Kooperationen.

Zielgruppe:

Gründungsinteressierte mit konkreten Geschäftsideen und Berufspraxis, die sich mit einer Teamgründung auseinandersetzen und sich darauf vorbereiten wollen.

Inhalte:

Methoden:

Dauer und Frequenz:

2 Tage, Frequenz nach Bedarf

TeilnehmerInnenzahl:

Maximal 20 TeilnehmerInnen (wünschenswert 15 Personen)

Teilnahmevoraussetzungen:

Gründungsinteressierte mit Geschäftsidee, die eine Teamgründung oder Kooperation anstreben

Kosten:

Kosten entstehen für ReferentInnen, Räume, Kopien und Moderationsmaterial

Organisation:

Grundausstattung des Seminarraumes:

Zusatzausstattung:

Anforderungen an die Ausführenden:

Mindestens 5 Jahre Erfahrung als TrainerIn von Erwachsenengruppen, Kenntnisse in Gruppendynamik , Praxis mit Video-Feedback, Erfahrung mit Teamentwicklung und Konfliktmanagement in Langzeitgruppen

Vor- und Nachteile:

Vorteil: Vorbereitung von Teamgründungen, präventive Auseinandersetzung mit der erforderlichen Abstimmung und Regelung bei Kooperationen, Auseinandersetzung mit potentiellen Konflikten in Arbeitsgemeinschaften

Nachteil: Die Vorteile von AlleinunternehmerInnentum werden überschätzt, die Schwierigkeiten von Teamarbeit zu hoch bewertet

Risken und Gefahren:

TrainerInnen mit methodischen Schwächen und fehlender Praxiserfahrung

Literatur und Materialien:

Skriptum, Flip-Chart-Protokoll

Weiterführende Literatur: Levinson & Godin (1996), Kiandt & Finke-Schürmann (1998), Seashore (1994), V. Haug (1998), Woodcock (1989), Langmaack & Braune-Krickau (1993), Scholtes (1994), David & Johnson (1994), Berkel (1997), Billen & Schepp-Winter (1993), Schwarz (1990)

Kontakt:

Mag. Christine Zdiarsky, Intercom® - Unternehmensberatung - Personalentwicklung - Ausbildungszentrum, zdiarsky@intercom-seminare.co.at

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9.7 Seminar: Professionelle Präsentationstechnik

Funktion und Ziele:

Dieses Seminar hat die Aufgabe jene GründerInnen, die einen Auftritt in Geschäftsfeldern mit Präsentationsbedarf planen, auf eine professionelle Vorgangsweise vorzubereiten.

Die Ziele:

Zielgruppe:

Gründungsinteressierte, die eine Kompetenzsteigerung bei der Präsentation ihrer Geschäftsidee, ihres Angebots, Produktes oder ihrer Dienstleistung erzielen wollen.

Inhalte:

Methoden:

Dauer und Frequenz:

1 Tag (für praktische Übungen wäre 1 weiterer Tag erforderlich)

Frequenz: nach Bedarf

TeilnehmerInnenzahl:

Maximal 20 TeilnehmerInnen (wünschenswert 12 Personen)

Teilnahmevoraussetzungen:

Gründungsinteresse mit praktischen Berufserfahrungen (auch aus ausbildungsfremden Bereichen).

Das Bestehen einer konkreten Geschäftsidee als Referenzfall für die Umsetzung der Beispiele und die Aufstellung eines Trainingsprogramms sollte in Zukunft als Teilnahmevoraussetzung eingeführt werden.

Kosten:

Kosten entstehen für ReferentInnen, Räume, Kopien und Moderationsmaterial

Organisation:

Grundausstattung des Seminarraumes:

Zusatzausstattung:

Anforderungen an die Ausführenden:

Mindestens 3 Jahre Erfahrung als TrainerIn von Erwachsenengruppen, Kenntnisse in Gruppendynamik, Moderation und Präsentation, Wirtschaftspraxis erwünscht.

Vor- und Nachteile:

Vorteil: Vorbereitung auf die zielgruppenorientierte Darstellung von Geschäftsidee und Angebot.

Nachteil: Kein Feedback für das nach dem Seminar individuell durchzuführende Training

Risken und Gefahren:

Unrealistische Vorstellungen über die Geschwindigkeit, mit der Verhaltensänderungen erzielbar sind, können nicht abgebaut werden und das individuelle fortführende Training wird nicht durchgeführt.

TrainerInnen mit methodischen Schwächen und fehlender Praxiserfahrung

Literatur und Materialien:

Anmerkungen:

Die Ergänzung der Seminare durch 3-5 Minutenpräsentationen mit Feedback sowie das Angebot von individuellem Coaching mit Video-Aufzeichnung erlauben ein individuelles Eingehen auf Stärken und Schwächen.

Kontakt:

Mag. Christine Zdiarsky, Intercom® - Unternehmensberatung - Personalentwicklung - Ausbildungszentrum, zdiarsky@intercom-seminare.co.at

Zum Inhalt

9.8 Seminar: Selbständigkeit - eine Herausforderung

Funktion und Ziele:

Zielgruppe:

Gründungsinteressierte, die sich mit den Anforderungen an Selbständige und UnternehmerInnen auseinandersetzen und ihre Gründungsbereitschaft überprüfen wollen.

Inhalte:

Methoden:

Dauer und Frequenz:

2 Tage, Frequenz nach Bedarf

TeilnehmerInnenzahl:

Maximal 20 Personen

Teilnahmevoraussetzungen:

Gründungsinteresse, praktische Berufserfahrungen (auch aus ausbildungsfremden Bereichen)

Kosten:

Kosten entstehen für ReferentInnen, Räume, Kopien und Moderationsmaterial

Organisation:

Grundausstattung des Seminarraumes:

Zusatzausstattung:

Anforderungen an die Ausführenden:

Mindestens 3 Jahre Erfahrung als TrainerIn von Erwachsenengruppen, Kenntnisse in Gruppendynamik, Moderation und Präsentation, Wirtschaftspraxis als Selbständige/r erforderlich.

Vor- und Nachteile:

Vorteil: Dieses Seminar veranlasst die TeilnehmerInnen zu einer kritischen Auseinandersetzung mit den persönlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen von Unternehmensgründungen.

Nachteil: Bei stark pessimistischer/optimistischer Gruppenstimmung kann die individuelle Einschätzung beeinträchtigt werden.

Risken und Gefahren:

Gruppendruck beeinflusst die individuelle Entscheidung

Literatur und Materialien:

Skriptum

Kontakt:

Mag. Christine Zdiarsky, Intercom® - Unternehmensberatung - Personalentwicklung - Ausbildungszentrum, zdiarsky@intercom-seminare.co.at

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9.9 Seminar: Die Zeit im Griff - Zeitmanagement für GründerInnen

Funktion und Ziele:

Da die Dauer der geplanten Aktivitäten und der Aufwand schwer einzuschätzen sind, ist in der Gründungsphase professionelles Zeitmanagement nicht nur für den beruflichen Erfolg sondern auch für die Gesundheit der GründerInnen erforderlich.

Zur Vorbereitung und Unterstützung wird ein Seminar angeboten, das den TeilnehmerInnen die Möglichkeit gibt, die eigenen Verhaltensmuster zu erkennen und persönliche Zeitfallen aufzuspüren.

Im Seminar lernen die TeilnehmerInnen die Grundlagen des professionellen Zeitmanagements kennen. Sie haben die Möglichkeit, unterschiedliche Vorgangsweisen zu diskutieren und erhalten Anregungen für die Entwicklung der persönlichen Arbeitsorganisation.

Zielgruppe:

Gründungsinteressierte, die sich auf die intensive Arbeitsbelastung in der ersten Phase selbständiger Tätigkeit gut vorbereiten wollen.

Inhalte:

Methoden:

Dauer und Frequenz:

1 Tag, Frequenz nach Bedarf

TeilnehmerInnenzahl:

Maximal 20 TeilnehmerInnen (wünschenswert 12 bis 15 Personen)

Kosten:

Kosten entstehen für ReferentInnen, Räume, Kopien und Moderationsmaterial

Organisation:

Grundausstattung des Seminarraumes:

Zusatzausstattung:

Anforderungen an die Ausführenden:

Mindestens 3 Jahre Erfahrung als TrainerIn von Erwachsenengruppen, Kenntnisse in Gruppendynamik, Moderation und Präsentation, Zeitmanagement, Wirtschaftspraxis als Selbständige/r wünschenswert.

Vor- und Nachteile:

Vorteil: Zeitgerechte Auseinandersetzung mit Aufgabenplanung, Vorbereitung auf nicht vorstrukturierte Arbeits- und Zeitabläufe, Stressprävention, Qualitätssicherung

Nachteil: Keine bekannt

Risken und Gefahren:

TrainerInnen mit methodischen Schwächen und fehlender Praxiserfahrung

Literatur und Materialien:

Kontakt:

Mag. Christine Zdiarsky, Intercom® - Unternehmensberatung - Personalentwicklung - Ausbildungszentrum, zdiarsky@intercom-seminare.co.at

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9.10 Übungsprojekte

Funktion und Ziele:

Aufgabe dieses Seminarmoduls ist es, UniversitätsabsolventInnen anhand von Übungsprojekten in die Selbstständigkeit hineinschnuppern zu lassen. Da bei diesen Projekten erfahrungsgemäß ein für die Beteiligten unerwartet hoher Erfolg feststellbar ist, trauen sich die meisten danach wirklich eigene Existenzen anzugehen.

Ziel des Seminars ist es, Selbstvertrauen zu gewinnen, die Basics der praktischen Arbeit in einem Unternehmen kennen zu lernen, wo vom Adressenpicken bis zu Finanzierunsverhandlungen alles in einer Hand liegen kann.

Zielgruppe:

Gründungsinteressierte, die noch keine fertige Geschäftsidee haben.

Inhalte:

Methoden:

Dauer und Frequenz:

3 bis 5 Monate

TeilnehmerInnenzahl:

Sehr individuell nur festlegbar - am besten sollten am Markt etablierte Firmen als Vorbild herangezogen werden

Teilnahmevoraussetzungen:

Gründungsinteressierte, die noch keine Idee haben aber unbedingt bei einem spannenden Projekt mitmachen wollen

Kosten:

Kosten entstehen für Coaching, Räume, Kopien und Moderationsmaterial, nicht allgemein festlegbare Kosten entstehen je nach Ausrichtung und Inhalt des Übungsprojektes.

Organisation:

Grundausstattung des Seminarraumes:

Zusatzausstattung:

Organisation des Projektes

Für eine erfolgreiche Durchführung des Projektes bedarf es einer straffen Controllingorganisation

Anforderungen an die Ausführenden:

Mindestens 5 Jahre Erfahrung als TrainerIn von Erwachsenengruppen, Kenntnisse in Gruppendynamik, eventuell, je nach Stand der Übungsprojekte, von der Zielgruppe der Präsentation abgeleitete Feed-back-Geber, z.B. bei einem Zeitungsprojekt ein Redakteur, bei einem Kongress ein Kongressveranstalter etc.

Nachteile:

Vorteil: Besonders hoher Motivationsfaktor für TeilnehmerInnen

Nachteil: zu große Gruppen führen zu nicht sehr effizienter Arbeitsweise

Risken und Gefahren:

TrainerInnen mit Schwächen im Führungs- und Motivationsbereich

Kontakt:

Dr. Claudia Thalhammer-Koch, Business-Frauen-Center, bfc@vienna.at

 

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10 Wettbewerbe

In den letzten Jahren sind zahlreiche Wettbewerbe im Zusammenhang mit Existenz- und Unternehmensgründungen entstanden. Im wesentlichen sind zwei Formen von Wettbewerben zu unterscheiden:

 

Der Businessplan-Wettbewerb bildet eine organisatorische, sehr öffentlichkeitswirksame Klammer von Gründungsinitiativen. Durch Feedbackmechanismen und einem mehrstufigen Konzept werden die potentiellen GründerInnen bis zur Fertigstellung des Businessplans begleitet.

Demgegenüber zielt der GründerInnen-Wettbewerb auf die Prämierung bereits vollzogener Gründungen. Hier steht die Präsentation von "best-practice"-Beispielen im Vordergrund.

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10.1 Business Plan Wettbewerb

Funktion und Ziele:

Der Business Plan-Wettbewerb ist ein übergeordnetes Tool, das alle anderen Tools in einem einheitlichen Konzept zusammenfasst. Er schafft einen organisatorischen Rahmen, der auch nach außen als Einheit auftreten bzw. dargestellt werden kann.

Zielgruppe:

Originäre Zielgruppe sind Studierende, aber auch wissenschaftliche Mitarbeiter (auch in außeruniversitären Forschungseinrichtungen) und Professoren. Der Wettbewerb lässt sich ebenso auf eine beliebige andere Zielgruppe ausrichten, bis hin zu einem völlig breit angelegten, für jeden Gründungsinteressierten offenen Wettbewerb.

Inhalte:

Motivation, sich mit dem Thema Unternehmensgründung zu befassen und Heranführung an das Thema. Information über die für eine Gründung notwendigen Fähigkeiten, Qualifikationen und Kenntnisse. "Ausbildung" im Sinne einer Förderung unternehmerischen Denkens und Handelns. Einführung in die regionalen Netzwerke von Beratern, Förderern, "Ausbildern" und anderen wichtigen Gründungspartnern. Hilfe beim Start in die Praxis (z.B. Kapitalgeberforen).

Methoden:

Zu den einzelnen Methoden siehe die unterschiedlichen Tools. Wichtig ist, dass es beim Wettbewerb darum geht, die Entstehung der Geschäftspläne praxisnah zu begleiten. Deshalb hat sich eine dreistufige Struktur bewährt. Die Teilnehmer haben jeweils rund zwei Monate Zeit, die Ideenphase, die Marketing- und Organisationsplanungsphase und die Finanzplanungsphase (mit dem abschließenden Business Plan) abzuschließen. Dabei selektieren sich diejenigen selbst heraus, für die eine weitere Teilnahme nicht mehr genug Nutzen bringt, also solche, die keinen detaillierteren Plan mehr benötigen, die feststellen, dass Gründung nichts für sie ist, die erkennen, dass ihre Idee nicht umsetzbar ist usw. Aber alle profitieren vom Wettbewerb, wenn sie aktiv die gebotenen Unterstützungsleistungen einfordern. Ein wichtiger Nebeneffekt ist der, dass der Wettbewerb das regionale Netzwerk intensiver verknüpft.

Dauer und Frequenz:

Wenn finanzierbar, hat sich ein jährlich stattfindender Wettbewerb bewährt, der etwa sieben Monate dauert. Vor- und Nachbereitung hinter den Kulissen benötigen in etwa weitere zwei bis drei Monate.

TeilnehmerInnenzahl:

Grundsätzlich ist die TeilnehmerInnenzahl unbegrenzt. Faktische Grenzen setzen natürlich die organisatorischen Rahmenbedingungen.

Teilnahmevoraussetzungen:

Keine oder frei festsetzbare (z.B. nur Hochschulangehörige).

Kosten:

Bei einem Wettbewerb wie er zur Zeit z. B. in Köln, Berlin oder München durchgeführt wird, ist mit Gesamtkosten von rund € 500.000 (einschließlich Personalkosten und Preisgeldern in Höhe von € 51.000) zu rechnen.

Organisation:

Ein festes Kernteam mit drei Personen ist organisatorisch notwendig. Spätestens nach dem zweiten Wettbewerb dürfte sich eine deutliche Routine ergeben. Der Wettbewerb sollte möglichst gut in der regionalen Gründerszene und ggf. in den Hochschulen verankert werden und breite Unterstützung haben.

Anforderungen an die Ausführenden:

Organisationsfähigkeit bei den MitarbeiterInnen des Backoffice; Fachwissen und unternehmerisches Verständnis bei Coaches und Juroren. Für die Leitung des Wettbewerbs sind Flexibilität, unternehmerisches Denken und Interesse am Thema wichtig, um bürokratische Auswüchse zu vermeiden. Eine gute Kenntnis des regionalen Gründungsnetzwerkes ist ebenfalls von großer Bedeutung.

Vor- und Nachteile:

Vorteil. Insgesamt ein rundes Konzept, das Möglichkeiten bietet, alle Aspekte der Vorgründungs- und Gründungsphase zu behandeln.

Nachteil: Dieser besteht vor allem in den hohen Kosten.

Allerdings lässt sich ein Wettbewerb auch in kleinerem Rahmen organisieren, was bei einer entsprechend begrenzten Zielgruppe durchaus ausreichend sein dürfte. Bei den laufenden Wettbewerben noch nicht überzeugend gelöst ist der "Persönlichkeitscheck" (die Einschätzung der Güte des Gründerteams) im Vergleich zur Prüfung des Konzeptes. Die Persönlichkeit ist jedoch mindestens so wichtig wie die Idee!

Risken und Gefahren:

Literatur und Materialien:

Es lohnt sich ein Blick auf die Websites der diversen Wettbewerbe, z.B. http://www.b-p-w.de, http://www.m-bpw.de, http://www.n-u-k.de/, http://50k.mit.edu/. Eine Auflistung vieler weiterer Wettbewerbe ist zu finden unter http://www.existenzgruender-institut.de/hotlinks/index.htm.

Anmerkungen:

Wer einen Business Plan-Wettbewerb durchführen möchte, sollte den Erfahrungsaustausch mit den bereits laufenden Wettbewerben suchen. Viele (nicht alle!) Organisatoren sind dazu gern bereit.

Kontakt:

Robert Poggemann, ExistenzGründer-Institut Berlin e. V.,
robert.poggemann@existenzgruender-institut.de

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10.2 GründerInnenwettbewerb

Funktion und Ziel:

Bewertung von Gründungen im Hinblick auf die Stimmigkeit von Person, Idee, Markt, Kapitalausstattung, evtl. noch in bezug auf Innovationsgehalt, Wachstums- und Beschäftigungspotential. Hervorhebung besonders gelungener Gründungen als Best practice-Beispiele.

Zielgruppe:

Alle Neugründungen des laufenden Jahres in einer Region

Inhalte:

Bewertet wird nicht nur der Business-Plan, sondern auch das Produkt, das Management, die tatsächliche Marktdurchdringung.

Methode:

Setzt Studium schriftlicher Unterlagen sowie vor-Ort-Besichtigung und Gespräche mit Management voraus. Anschließend Präsentation von ca. 5 Unternehmen in der Endrunde.

Dauer und Frequenz:

Einmal im Jahr in einer Region

Kosten:

Für die Begutachtung der schriftliche Unterlagen je 2 Std., für das Führen von Gesprächen vor Ort pro Unternehmen, das in die engere Auswahl kommt, ½ Tag, für die abschließende Auswahl 1 Tag. Nennenswerte Preisgelder (zielgruppenspezifisch abgestuft), ca. € 300.000

Organisation:

Ehrenamtliche Jury, hauptamtlicher Koordinator mit Sekretariat für 1-2 Monate

Vor- und Nachteile:

Vorteil: Beurteilung der Gründungen nur nach Papierlage des Business-Plans wird vermieten, stärkere Gewichtung der Persönlichkeit.

Nachteil: hoher Aufwand.

Risken und Gefahren:

zu stark subjektive Bewertung, keine klaren und einheitlichen Kriterien ("Gesamterfolg"), Bevorzugung großer Gründungen (ev. nach Zielgruppen differenzieren).

Kontakt:

Prof. Dr. Hans-Jürgen Weißbach, FH Frankfurt, HWeissbach@t-online.de

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11 Präsentationsveranstaltung mit Messecharakter

Funktion und Ziele:

Die Präsentationsveranstaltung mit Messecharakter verfolgt zwei primäre Ziele. Das erste Ziel besteht darin, die aus einem Qualifizierungsprogramm hervorgegangenen Unternehmensgründungen einer breiten Öffentlichkeit, den Medien, fördernden Institutionen, Sponsoren und potentiellen Kunden zu präsentieren und den Innovationscharakter einer Gesamtmaßnahme wie UNIUN herauszustreichen. Das zweite und ebenso bedeutende Ziel liegt im Umsetzungsprozess selbst. Da die Vorbereitung einer großangelegten Präsentationsveranstaltung wesentliche Aspekte unternehmerischen Projektmanagements beinhalten muss, kann dieses Vorhaben ein ideales Testfeld für die Wirksamkeit der Qualifizierungsmaßnahmen sein. Die Arbeit, eine Präsentation vorzubereiten und erfolgreich zu organisieren, lässt TeilnehmerInnen mit Sponsoring-, Organisations-, Planungs-, Akquisitions-, Marketing-, Pressearbeits-, Kooperations- und Veranstaltungstechnik-Fragen begegnen. Für durchführende Trägereinrichtungen, wie jene von UNIUN wird es möglich, TeilnehmerInnen direkt und realitätsnah bei der Erfüllung unternehmerischer Aufgabenstellung zu beobachten. Dies ergänzt in positiver Weise die in den Qualifizierungsmaßnahmen, den Workshops und den Coachings existierenden Handlungs- und Analysefelder.

Zielgruppe:

Das Projekt, eine große Präsentationsveranstaltung mit Messecharakter durchzuführen, richtet sich an alle TeilnehmerInnen eines Qualifizierungsprogramms. Ihnen stehen dabei zwei Möglichkeiten der Teilnahme offen: zum einen jene, sich aktiv in die Vorbereitung und Durchführung der Veranstaltung einzubringen und so die konkrete Projekterfahrung in den beschriebenen Bereichen zu sammeln. Zum anderen jene, sich auf die Rolle als ausschließliche AusstellerInnen bei der Präsentationsveranstaltung zu beschränken.

Inhalte:

Allgemeine Veranstaltungsorganisation, Sponsoring, Budgetierung, Messe- und Präsentationsdramaturgie, Technik- und Sicherheitsfragen, Marketing und Öffentlichkeitsarbeit, Team und Kooperation, Lobbying, Präzisierung der Gründungs- und Unternehmensidentität, Konfliktmanagement.

Methoden:

Moderierte Workshops, Arbeits- und Planungssitzungen, Fachreferate, Gruppen- und Einzelcoaching, Videoanalysen, Interventionen in Team- und Gruppenprozesse, Konzeptuelle Beratung, Unterstützung der Sponsoringaktivitäten.

Dauer und Frequenz;

6-7 Monate. Arbeits- und Planungstreffen des Plenums zunächst in drei-, dann in zwei- und schließlich in einwöchigen Abständen. Daneben fanden zahlreiche Treffen der Untergruppen zu Teilbereichen (Sponsoring, Marketing, Pressearbeit, Veranstaltung und Technik) statt. Die Verantwortlichen der UNIUN-Trägerorganisationen wurden seitens der Projektleitung ständig über die Abläufe informiert.

TeilnehmerInnenzahl:

Ca. 35 als aktive AusstellerInnen bei der Präsentationsveranstaltung, insgesamt ca. 40 als generell am Projekt Beteiligte (in unterschiedlicher quantitativer und qualitativer Beteiligung).

Teilnahmevoraussetzungen:

Teilnahmeberechtigt waren alle TeilnehmerInnen des UNIUN-Programms. Informell wurde für die Präsentation bei der Veranstaltung das Vorliegen eines glaubwürdigen Präsentationskonzeptes vorausgesetzt.

Kosten:

€ 10.000,- bis € 15.000,-, wobei zumindest ein Teil des Geldes über Sponsorgelder eingeworben werden kann.

Organisation:

Projektleitung durch einen beauftragten Projektkoordinator, Beiziehung einer externen BeraterIn im Marketing- und Sponsoringbereich, begleitende Unterstützung in Organisations- und Durchführungsangelegenheiten durch das Veranstaltungsteam einer UNIUN-Trägereinrichtung, begleitende Betreuung durch weitere ExpertInnen der UNIUN-TrägerInnen.

Anforderungen an die Ausführenden:

An TeilnehmerInnen, die sich an der Vorbereitung/Umsetzung der Veranstaltung beteiligten: hohe Bereitschaft zur Teamarbeit, hohe Motivation trotz eines geringen Anfangsbudgets, Durchhaltevermögen, Kompromissbereitschaft, Verantwortungsgefühl, Sensibilität für Gruppenprozesse, Kreativität, Bereitschaft zur Einarbeitung in neue Themenbereiche

An TeilnehmerInnen als AusstellerInnen: Klarheit über Wesen und Charakter der eigenen Gründung; Bereitschaft, sich öffentlich zu exponieren und KundInnen ein erstes Angebot/Konzept zu präsentieren; Fähigkeit, ein Präsentationskonzept zu entwickeln und umzusetzen. Kommunikationsbereitschaft; Bereitschaft, auf die Umsetzungskompetenz einer Freiwilligengruppe zu vertrauen.

Vor- und Nachteile:

Vorteil: Realer Einstieg in Projektmanagement und Veranstaltungsorganisation, schnelle und direkte Heranführung an wesentliche Aspekte praktischen unternehmerischen Wirkens, Assessment Center mit stärkstem Realbezug. Erprobungsfeld für Teamfähigkeit. Über Sponsoringakquisition Erstkontakt mit Institutionen und diversen etablierten Unternehmen. Fenster in die Öffentlichkeit, Medienwirksamkeit.

Nachteil: Diskontinuität bei der Teilnahme an der Vorbereitung, Schwankungen in der Motivation, hoher Betreuungsaufwand für alle Beteiligten, Spannungsfeld zwischen einem individualistisch geprägten GründerInnengeist und der Notwendigkeit intensiven Teamworks in der Vorbereitungsphase.

Risken und Gefahren:

Eine mangelhafte, unprofessionelle und zielgruppeninadäquate Präsentation kann negative Wirkungen auf den Start der GründerInnen in die Selbstständigkeit haben. Darüber hinaus würde eine solche misslungene Präsentation stark auf das Qualifikationsprogramm selbst zurückstrahlen und diskreditierende Wirkung haben. Eine zu starke Konzentration auf die Verwirklichung eines Großveranstaltungsprojektes mit Präsentationscharakters könnte in Einzelfällen auch eine Ablenkung vom eigenen Gründungsprojekt bedeuten.

Literatur und Materialien:

Handout mit Tipps und Hinweisen für AusstellerInnen, UNIUN-GründerInnenkatalog, Dokumentation der Presseberichte zur Präsentationsveranstaltung, Dokumentation (Protokolle) der Meetings zu Planung und Entscheidungsfindung. Messepläne, Technikdokumentation.

Anmerkungen:

Das Projekt einer Präsentationsveranstaltung mit Messecharakter kommt der Gründung eines zeitlich befristeten Unternehmens mit einem Einzelziel gleich. Es geht deshalb auf eine höchst sinnvolle Weise über die Möglichkeiten einer Übungsfirma oder theoretischer Trainings hinaus.

Kontakt:

Mag. Christian Kraxner, Club der Universität Wien, 0043-1-4057600

Zum Inhalt

12 Individuelle Betreuung

Der individuelle Betreuung kommt im Gründungsprozess eine zentrale Rolle zu. Zwar können viele grundlegenden Aspekte der Unternehmensgründung in Seminaren und Veranstaltungen behandelt werden, für die Umsetzung des jeweiligen Projektes bedarf es jedoch der Abklärung zahlreicher sehr spezifischer Fragen, die nur individuell bearbeitet werden können, wobei die individuelle Betreuung auf verschiedenen Ebenen erfolgen kann:

 

Bei der Telefonhotline können die TeilnehmerInnen Beratung durch ExpertInnen erhalten. Sie werden nach kurzer Beschreibung ihrer Frage von einer Zentralstelle zu den ExpertInnen durchgeschalten.

In der Einzelberatung können alle relevanten Fragen zur Erstellung eines Businessplanes beantwortet werden. Eine umfangreichere Auseinandersetzung mit dem Gründungsvorhaben, das auch die Persönlichkeit der/des GründerIn und deren/dessen spezifischen Lebensumstände miteinbezieht, ist das Coaching, das wahlweise von einzelnen Coaches oder von einer Gruppe von Coaches durchgeführt wird.

Zur Abklärung von spezialisierten Fragen im Zusammenhang mit der Businessplanerstellung dient das ExpertInnenfeedback.

Zum Inhalt

12.1 Hotline

Funktion und Ziele:

Wichtiges Instrument im Vorfeld einer Einzelberatung oder eines Einzelcoachings. Verlagerung von standardisierten Beratungselementen in eine weniger arbeits-, reise- und kostenintensive Form; Abklärung von Beratungsbedarf, Ermittlung von FAQs, Gewinnung von Teilnehmern für das Coaching oder Seminar.

Zielgruppe:

Gründer, potentielle Gründer und Interessenten, die die Hochschule nicht täglich erreichen.

Inhalte:

Nur Gründungs- und betriebswirtschaftliche Beratung, keine Rechts- und Steuerberatung. Keine Analyse von Dokumenten, Businessplänen usw. möglich, die Klärung standardisierbarer Fragen wie z.B. "Was ist die richtige Gesellschaftsform für mich? Wann muss ich ein Gewerbe anmelden?" steht im Vordergrund.

Dauer und Frequenz:

Mindestens 3-4 Monate, Werktags 4 Std.

TeilnehmerInnenzahl:

Potentiell unbegrenzt.

Teilnahmevoraussetzungen:

Keine

Kosten:

Trägt sich kaum selbst (z.B. wären die organisatorischen Anforderungen an die ständige Besetzung einer 0190-Nummer viel zu hoch). Muss gesponsert werden. Evtl. arbeiten Berater eine Zeit lang gratis, um für sich zu werben.

Organisation:

Ca. 4 Stunden pro Tag während einer gewissen Zeit (3-4 Monate, sonst lohnt die Mobilisierung nicht). Während dieser Zeit besetztes Büro, ISDN, Weiterschaltung an Berater.

Vor- und Nachteile:

Vorteil: Geeignet für ländlichen Raum.

Nachteil: Die Anonymität senkt die Hemmschwelle bei unseriösen Anrufern.

Risken und Gefahren:

Kammern wittern unlautere Konkurrenz.

Kontakt:

Hans-Jürgen Weißbach, HWeissbach@t-online.de

Zum Inhalt

12.2 Einzelberatung

Funktion und Ziele:

Die Einzelberatung dient dem Zweck, offene Fragen zur Erstellung des Business Plans, die nicht in den allgemeinen Seminaren beantwortet werden konnten oder sollten, individuell mit den einzelnen Teilnehmern zu erörtern.

Zielgruppe:

Alle Teilnehmer des Business Plan-Wettbewerbs.

Inhalte:

Alle Sachbereiche, die nicht in den allgemeinen Seminaren behandelt wurden oder die ein Teilnehmer nicht aus eigener Kraft für das individueller Geschäftskonzept beantworten kann. Alle vertraulichen Fragen.

Methoden:

Einzelgespräche.

Dauer und Frequenz:

Je nach Bedarf der Teilnehmer. Durchschnittsdauer ca. eine Stunde pro Treffen.

TeilnehmerInnenzahl:

Eine Person / Ein Team

Teilnahmevoraussetzungen:

Aktive Teilnahme am laufenden Wettbewerb. Vorlage von zumindest Teilen des Unternehmenskonzeptes. Die Kriterien können variieren, z. B. im Laufe eines Business Plan-Wettbewerbes steigen.

Kosten:

In jedem Fall sind die eigenen Kosten der durchaus zeitaufwendigen Organisation anzusetzen. Die Kosten für die Beratung bewegen sich zwischen 0 im Falle des kostenlosen Engagements der Berater, und Tagessätzen von ca. € 600,- je Berater.

Organisation:

Einrichtung einer Hotline und Aufbau einer Expertendatenbank, die das zeitliche Engagement, die Erfahrung, das Know-how und die Termine der ExpertInnen erfasst.

Anforderungen an die Ausführenden:

Entsprechendes Fach-Know-how, Bereitschaft und Fähigkeit, sich auf die Situation der Gründer einzulassen.

Vor- und Nachteile:

Vorteil: Sehr gute Hilfe für fortgeschrittene Planungsstadien und spezielle, kompliziertere Einzelprobleme.

Nachteil: Prinzipiell hoher Aufwand, da ExpertInnen Freizeit zur Verfügung stellen müssen.

Risken und Gefahren:

Qualität der Gespräche hängt stark von dem Spezialwissen der BetreuerInnen ab. Sehr breites Spektrum der Fragen und hohe Erwartungen der TeilnehmerInnen erfordern vielfältige Qualifikation der BeraterInnen, ist diese nicht vorhanden, sind die Teilnehmer schnell enttäuscht.

Kontakt:

Dr. Sven Ripsas, ExistenzGründer-Institut Berlin e. V.,
sven.ripsas@existenzgruender-institut.de

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12.3 Coaching

Funktion und Ziele:

Persönlichkeitscheck, Check der Gründungsidee, Check der Ressourcen (Qualifikation, Eigenkapital). Differenziertes Feedback, Weiterentwicklung der Gründungsidee und der Kalkulation bis zum Kreditantrag - oder Abraten vor der Gründung.

Zielgruppe:

Gründer im entscheidenden Stadium mit entwickelter Gründungsidee, die auch schon schriftlich fixierbar und durchkalkulierbar ist.

Inhalte:

Nichts ist ausgeschlossen.

Methoden:

Hausaufgaben geben, Feedback geben, paradoxes Fragen - auch hier ist nichts ausgeschlossen.

Dauer und Frequenz:

3, max. 4 Sitzungen zu ca. 1,5 Stunden, verteilt über einen Zeitraum von 8 Wochen bis zu 6 Monaten.

TeilnehmerInnenzahl:

Auch Gruppencoachings sind sinnvoll. In Frankfurt wurde jedoch keines erfolgreich abgeschlossen. Gruppen zerfallen oft im Coaching, wenn die Risken deutlich werden.

Teilnahmevoraussetzungen:

Diskutierbarer Entwurf eines Businessplans.

Kosten:

Bei drei Sitzungen zu je 1,5 Stunden und zwei Coaches ergeben sich mindestens 9 Stunden pro Gründer. Hinzu kommt mindestens eine Stunde für die Begleitung auf dem Bankgang. Daraus ergibt sich ein Finanzbedarf von mindestens € 2.000,- pro Coaching, eher von € 2.400,-. Davon sollten 20 bis 40 % vom Gründer getragen werden.

Organisation:

Sekretariat zur Terminverwaltung, zwei erfahrene Coaches (Vieraugenprinzip!), im Bedarfsfall mehr.

Vor- und Nachteile:

Vorteil: Coaching ist u.E. die "schärfste Waffe" der Gründungsförderung und führt zu einer erheblichen Qualifizierung der Ideen, im Idealfall auch der Gründer selbst.

Nachteil: Es ist aber sehr aufwendig.

Risken und Gefahren:

Entmutigung von schwankenden Gründern. Gründer müssen sich ab und zu Aussagen zu ihrer Persönlichkeit und Außenwirkung gefallen lassen.

Kontakt:

Prof. Dr. Hans-Jürgen Weißbach, HWeissbach@t-online.de

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12.4 Coaching in den Bereichen: Persönlichkeitsentwicklung, Marketing und Kommunikation

Funktion und Ziele:

Das UNIUN-Coaching ist als personen- und themenzentrierte Einzelberatung konzipiert. In den wechselnden Phasen der Unternehmensgründung hat Coaching die Aufgabe,, die persönlichen Ziele zu thematisieren, die Präzisierung von Geschäftsidee und Business-Plan zu unterstützen sowie emotionale und wirtschaftliche Belastungen zu reflektieren.

Verhaltensoptimierung bei Präsentation und Gesprächsführung kann in der Einzelberatung theoretisch besprochen und konkret geübt werden. Das Alternieren von Praxisanwendung und Reflexion der Ergebnisse im Coaching verstärkt den individuellen Lerntransfer.

Zielgruppe:

Inhalte:

Die Inhalte des Coaching richten sich nach dem Bedarf der TeilnehmerInnen.

Typische Coaching Themen:

Methoden:

Dauer und Frequenz:

3 bis 5 Termine zu je 1 bis 2 Einheiten (50 Minuten = Einheit)

TeilnehmerInnenzahl:

Alle ProjektteilnehmerInnen

Teilnahmevoraussetzungen:

Konkretes Gründungsvorhaben

Kosten:

Kosten entstehen für BeraterIn, Räume, Terminorganisation

Organisation:

Raum für ungestörte Gesprächsführung, Wartebereich, Sekretariat für Terminverwaltung

Anforderungen an die Ausführenden:

Mindestens 5 Jahre Erfahrung als BeraterIn und Coach in Berufsfragen, Kenntnisse in Marketing, Kommunikations- und Präsentationstechnik, Wirtschaftspraxis als SelbständigeR erforderlich.

Vor- und Nachteile:

Vorteil: Individuelle Schwerpunkte bringen Zeitersparnis, größere Offenheit als in einer Gruppe, Geschäftsideen können vertraulich besprochen werden

Nachteil: Erwartungen der TeilnehmerInnen an eine externe Problemlösung durch den Coach kann und darf nicht erfüllt werden

Risken und Gefahren:

Kontakt:

Mag. Christine Zdiarsky, Intercom® - Unternehmensberatung - Personalentwicklung - Ausbildungszentrum, zdiarsky@intercom-seminare.co.at

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12.5 Experten-Feedback

Funktion und Ziele:

Ziel des Experten-Feedbacks ist es, den TeilnehmerInnen, die im Rahmen der Maßnahme (z. B. eines Business Plan-Wettbewerbs) einen Business Plan eingereicht haben, Auskunft über den inhaltlichen Stand ihrer Planungen und fachkundige Hilfestellung bei den weiteren Schritten zu geben. Dies kann eine Vorstufe zu einem intensiveren Coaching sein.

Zielgruppe:

Alle TeilnehmerInnen der Maßnahme, die bestimmte Kriterien erfüllen (siehe unten).

Inhalte:

Individuelle Tipps und Lösungsansätze, um TeilnehmerInnen bei konkreten Fragestellungen weiterzuhelfen. Es sollte sich um detailliertere Fragen (z.B. zu speziellen Marketingthemen) handeln, die nicht im Rahmen von Jour Fixes oder Seminaren beantworten werden können.

Methoden:

Einzelgespräche zwischen Experten und Teilnehmern.

Dauer und Frequenz:

Im Rahmen eines Business Plan-Wettbewerbs findet normalerweise ein Gespräch je Stufe statt. Die Dauer eines Termins sollte im Durchschnitt 2 Stunden nicht übersteigen (allerdings können die Werte je nach Problemfall und Engagement des Experten schwanken).

TeilnehmerInnenzahl:

Eine Person / ein Team.

Teilnahmevoraussetzungen:

Einreichung eines geeigneten bzw. ausreichenden Unternehmenskonzeptes als Grundlage für das Feedback. Wird ein Business Plan-Wettbewerb durchgeführt, so sollten die Anforderungen mit der Zeit steigen.

Kosten:

Kostenlos, wenn die Experten ehrenamtlich arbeiten. Evtl. in geringem Umfang Verwaltungskosten für die Vermittlung der Gespräche.

Organisation:

Einrichtung einer Hotline und Aufbau einer Expertendatenbank, die das zeitliche Engagement, die Erfahrung, das Know-how und die Termine der Experten erfasst.

Anforderungen an die Ausführenden:

Entsprechendes Fach-Know-how. Bereitschaft und Fähigkeit, sich auf die Situation der Gründer einzulassen. Das Feedback sollte neben dem Geschäftsplan auch die Gründerpersönlichkeit mit berücksichtigen und deren Eignung, den vorliegenden Plan auch umsetzen zu können. Die Experten sollten Beratungserfahrung besitzen, d. h. die Fähigkeit, Mängel nicht nur zu erkennen, sondern diese auch an dem Gründer bewusst machen zu können.

Vor- und Nachteile:

Vorteil: Sehr gute Hilfe für fortgeschrittene Planungsstadien und spezielle, kompliziertere Einzelprobleme.

Nachteil: Prinzipiell hoher Aufwand, da Experten Freizeit zur Verfügung stellen müssen.

Risken und Gefahren:

Es müssen geeignete und zuverlässige ExpertInnen gefunden werden, die das Spektum in der geforderten Breite abdecken (siehe auch unter "Anforderungen an die Ausführenden").

Identifizierung der Zielgruppe ist schwierig: welche Fragen lassen sich nicht in einem Seminar beantworten und bedürfen einer Einzelberatung.

Gründer können "Anspruchshaltung" entwickeln.

Kontakt:

Robert Poggemann, ExistenzGründer-Institut Berlin e. V.,
robert.poggemann@existenzgruender-institut.de

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13 Flankierendes Service

Neben dem seminaristischen Betrieb und der Einzelbetreuung können noch eine Reihe flankierender Maßnahmen den Gründungsprozess der TeilnehmerInnen fördern. Hierzu zählen:

 

Venture-Capital-Foren dienen der Kontaktanbahnung zwischen potentiellen Geldgebern und GründerInnen. Sie sind vor allem für stark wachstumsorientierte Gründungsvorhaben interessant.

Linksammlungen erschließen gründungsrelevante Informationen, die über das Internet abgerufen werden können.

Zur strukturierten Erstellung des Businessplans dient das GründerInnenhandbuch.

Von besonderer Bedeutung im Gründungsprozess sind Kontakte zu Gleichgesinnten und der Erfahrungsaustausch mit erfolgreichen GründerInnen. Bei den GründerInnenstammtischen referieren JungunternehmerInnen über die Gestehung ihres Unternehmens. Bei den Kontaktabenden steht die Vernetzung der TeilnehmerInnen untereinander im Vordergrund. Es hat sich gezeigt, dass die Bildung solcher Netzwerke die Realisierung des Gründungsvorhabens sehr positiv beeinflusst.

Case Studies dienen als anschauliche Diskussionsgrundlage bei der Vermittlung von Handlungsstrategien erfolgreicher GründerInnen.

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13.1 Linksammlung

Funktion und Ziele:

Angepeilt wird mit der Linksammlung:

Zielgruppe:

Inhalte:

Methoden:

Die Links wurden mit kurzen Beschreibungen versehen (Anbieter, Kurzinfo) sowie den folgenden Kategorien zugeordnet und mit einem jeweils entsprechenden Symbol etikettiert:

Dauer und Frequenz:

Über die gesamte Laufzeit des Programms, in erster Hälfte des Programms erstellt, dann fallweise ergänzt und aktualisiert.

Teilnahmevoraussetzungen:

Internetzugang und -browser

Kosten:

Relativ billig im Vergleich zu anderen Kommunikationsmethoden.

Die Kommentierung der einzelnen Links und ihre Kategorisierung durch Redakteure verursacht hohen Aufwand (bringt aber erst den hohen Zusatznutzen gegenüber der Fülle anderer Linksammlungen). Dieser schränkt die an sich wünschenswerte laufende Aktualisierung und Ergänzung beträchtlich ein.

Organisation:

Durch die Form einer eingebundenen Link-Datenbank ist die Bearbeitung sehr flexibel und dezentral möglich. Gewisse Beachtung ist der "gemeinsamen Sprache" des Redakteurteams für die Kurzbeschreibungen zu schenken.

Anforderungen an die Ausführenden:

Vor- und Nachteile:

Vorteil: rascher Zugang zu benötigten Informationen und zu potentiellen PartnerInnen im Gründungsprozess.

Nachteil: Die Nutzung des Internets schraubt die Erwartungen bezüglich Aktualität und Vollständigkeit sehr hoch.

Risken und Gefahren:

Wie bei jeder Linksammlung - dass nicht alle Links erfasst werden können, sodass manche individuelle Erwartungen an Detaillierung und Aktualität der Sammlung nicht erfüllt sind und diese Interessenten von weiterer Nutzung fernbleiben.

Anmerkungen:

Im Sinne einer Dienstleistung für die TeilnehmerInnen am Programm ist einer redaktionellen Betreuung und aktiven Auswahl von Links der Vorzug zu geben vor der zuweilen auch anzutreffenden Praxis der passiven Linksammlung (Anbieter geben ihre Links mit ihren eigenen Stichworten in eine Maske ein) - auch wenn diese Art aufwendiger ist.

Kontakt:

Andreas Krieger, Außeninstitut der Technischen Universität Wien, ak_at_uniun@derpi.tuwien.ac.at

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13.2 Veranstaltungsreihe für wachstumsorientierte GründeInner

Funktion und Ziele:

Die zweiteilige Reihe dient der Vorbereitung der TeilnehmerInnen auf das Entrepreneurship-Forum, bei dem sie sich möglichen Kapitalgebern - Business Angels (BA), Venture Capital-Gesellschaften (VC), Banken und Förderinstitutionen - präsentieren können.

Zielgruppe:

Die Veranstaltung sollte auf eine TeilnehmerInnenzahl von ungefähr 20 Teams ausgerichtet werden. Die Teilnehmer werden aus den als VC-fähig bewerteten Plänen des Business Plan-Wettbewerbs ausgewählt und eingeladen. Es besteht Anmeldepflicht, die Anmeldung ist bindend.

Inhalte:

Methoden:

Referate durch erfahrene Praktiker (Venture Capitalist oder Business Angel und Venture Capital-finanzierter Gründer). Skripte zur Vorbereitung der eigenen Präsentation. Ausarbeitung der eigenen Präsentation und Besprechung derselben beim zweiten Termin. Vorstellung einer Beispielpräsentation und Erläuterung durch einen erfahrenen Berater.

Technik: Beamer, Flip Chart und Overheadprojektor.

Dauer und Frequenz:

Zwei bis sechs Abendtermine à zwei bis drei Stunden. Termine sechs bis zwei Wochen vor dem Entrepreneurship-Forum.

TeilnehmerInnenzahl:

Maximal zwanzig Teams.

Teilnahmevoraussetzungen:

Als VC-fähig bewerteter Business Plan (ausgearbeitete Fassung der ersten oder zweiten Wettbewerbsstufe)

Kosten:

ReferentInnen:;2000 Euro

Sonstiges Personal:;4000 Euro

Sachmittel:;500 Euro

Räume, Catering:;500 Euro

Reisemittel:;1000 Euro

Gesamt:;8000 Euro

Organisation:

Auswahl und Einladen der möglichen Teilnehmer. Organisation von Räumen, Referenten, Catering. Zusammenstellung der Unterlagen und Handouts. Hilfestellung bei Vorbereitung der Präsentationen durch die TeilnehmerInnen. Pressearbeit (auch in Vorbereitung des EF).

Anforderungen an die Ausführenden:

Große praktische Erfahrung in der Eigenkapital-Finanzierung von "high potentials" und bei Verhandlungen mit entsprechenden Kapitalgebern (VC/Business Angel). Ausgeprägtes Einfühlungsvermögen in die Situation der Gründer, verbunden mit der Fähigkeit (technisches Know how!), potentielle VC-KandidatInnen zu erkennen.

VC-finanzierte/r GründerIn, mit der Bereitschaft und Fähigkeit, ihre/seine Erfahrungen plastisch darzustellen.

Vor- und Nachteile:

Vorteil: Die Veranstaltungen erhöhen den Wert des Entrepreneurship-Forums, dürfen allerdings nicht zu spät stattfinden, da sie sonst für die GründerInnen nicht mehr nützlich sind. Am besten finden sie zu Beginn der zweiten Wettbewerbsstufe statt. Vom Inhalt passen sie optimal in die dritte Stufe.

Nachteil: Wenn diese Reihe nicht im Rahmen eines Business Plan-Wettbewerbs stattfindet, dann erhöht sich der Aufwand für die Ermittlung potentieller Teilnehmer.

 

Risken und Gefahren:

Evtl. geringere TeilnehmerInnenzahl in der dritten Wettbewerbsstufe, wenn Finanzierung bereits auf dem EF gesichert werden kann.

Literatur und Materialien:

Handouts der Referentenpräsentationen. Einführendes Material zu VC-Finanzierung und Verhandlungstechniken.

Anmerkungen:

Veranstaltungsreihe kann auch auf vier Termine ausgedehnt werden, wenn hoher Informationsbedarf oder große Zahl potentieller TeilnehmerInnen festgestellt wird. Die Reihe sollte immer im Zusammenhang mit dem Entrepreneurship-Forum gesehen werden, das den "krönenden Abschluss" der Reihe darstellen sollte und auch pressetechnisch gut verarbeitet werden kann. Die Kosten der Veranstaltungsreihe können stark variieren. Sie steigen insbesondere dann, wenn sie nicht im Rahmen eines Business Plan-Wettbewerbs stattfinden, weil dann zusätzlich Kosten für Teilnehmerwerbung entstehen. Sie dürften außerdem dann höher liegen, wenn es vor Ort keine VC-Niederlassung gibt, bzw. keine VC-erfahrene ReferentInnen.

Kontakt:

Dr. Sven Ripsas, ExistenzGründer-Institut Berlin e. V.,
sven.ripsas@existenzgruender-institut.de

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13.3 Handbuch

Funktion und Ziele:

Das Handbuch wurde für den Einsatz im Rahmen eines Business Plan-Wettbewerbs erstellt. Es soll den TeilnehmerInnen als Leitfaden zur Teilnahme am Wettbewerb, als grundlegende Hilfe bei der Erstellung Ihres Geschäftskonzeptes informieren.

Zielgruppe:

TeilnehmerInnen des Business Plan-Wettbewerbs bzw. der Maßnahme.

Inhalte:

Wichtigster Inhalt des Handbuchs sind Informationen zur Erstellung eines Business Plans: Funktion eines solchen Plans, Inhalte, Beispieltabellen, praktische Beispiele. Optional kann dieser Inhalt ergänzt werden um Hinweise zum Ablauf der Maßnahme (Termine, Veranstaltungen), zur Bewertung der Pläne (Prämierungskriterien) und zu den Durchführenden und Unterstützern der Maßnahme (Selbstdarstellungen).

Methoden:

Handbuch und Beispieltabellen gedruckt und als Datei.

Dauer und Frequenz:

Eine Ausgabe je Wettbewerb

Kosten:

2000 Handbücher DIN A4, 64 Seiten (alles von Layout bis Druck): € 10.220.

2000 Disketten mit Beispieltabellen: € 1.125.

Kosten nach Druckauflage und den Ansprüchen an Design, Druck- und Papierqualität etc. variabel. Es sollte insgesamt aber durchaus mit Kosten von rund 5-10 Euro je Stück gerechnet werden. Diese Kosten entfallen, wenn Handbuch und Tabellen nur im Internet als Download zur Verfügung gestellt werden.

Organisation:

Hauptaufgabe ist die Erstellung eines inhaltlich und didaktisch hochwertigen Textes zur Einführung in die Thematik Business Plan und Unternehmensgründung. Außerdem müssen die weiteren Informationen zusammengestellt werden (Termine, Bewertungskriterien, Darstellungen der Kooperationspartner). Grafik und Druck müssen begleitet und überwacht werden.

Anforderungen an die Ausführenden:

Für die Erstellung des Textes muss das notwendige Know how vorhanden sein. Für Redaktion, Lektorat, Grafik und Druck muss eine genügend große Zeitspanne eingeplant werden.

Vor- und Nachteile:

Vorteil: Beantwortet "Standard"-Fragen vieler (potentieller) TeilnehmerInnen und entlastet so die Durchführenden. Können als Grundlage in Seminaren und Einführungsveranstaltungen eingesetzt werden.

Nachteil: Hoher Aufwand in der Startphase. Verwaltungsaufwand bei Versand und Verkauf der gedruckten Handbücher.

Risken und Gefahren:

Die zur Zeit vorliegenden Handbücher orientieren sich eher an formalen Kriterien zur Erstellung eines Geschäftskonzeptes. Dies kann durch die Vielzahl der gestellten Fragen und Vorgaben leicht zu einer zersplitterten und redundanten Darstellungsweise führen und verhindern, dass die eigene Linie in großen Zügen dargelegt wird. Die Bedeutung des Geschäftsplanes für die tatsächliche Gründung darf nicht überbewertet werden!

Literatur und Materialien:

Als Vorbild und Grundlage können die diversen, zum Teil im Internet als Download verfügbaren Handbücher verschiedener Wettbewerbe dienen.

Anmerkungen:

Um die Kosten zu minimieren, kann auf die Handbücher bereits laufender Wettbewerbe zurückgegriffen werden, die nur an die Spezifika der eigenen Maßnahme angepasst werden müssten. Einige Business Plan-Wettbewerbe waren zumindest in der Vergangenheit bereit, ihre Handbücher unter Angabe der Quelle als Grundlage zur Verfügung zu stellen (so z. B. der Business Plan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg). Für das Handbuch sollte - wenigstens für die gedruckte Fassung - ein Kostenbeitrag erhoben werden. Üblich sind zwischen 6 und 12 Euro für das Handbuch plus 2-3 Euro Kostenanteil bei postalischem Versand.

Die unterschiedlichen Hard- und Softwareausstattungen der TeilnehmerInnen sind mit verschiedenen Datei-Formaten zu berücksichtigen (Mac- und PC-Version; Dateien grundsätzlich immer in älteren Formaten speichern, also nicht in der neuesten Version).

Kontakt:

Robert Poggemann, ExistenzGründer-Institut Berlin e. V.,
robert.poggemann@existenzgruender-institut.de

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13.4 Gründerstammtisch

Funktion und Ziele:

Anschauliche Information aus erster Hand von erfolgreichen FirmengründerInnen, die im Rahmen einer moderierten Podiumsdiskussion von ihren Erfahrungen berichten. Fragen des Publikums werden aus der Praxis heraus beantwortet. Potentielle GründerInnen lernen sich kennen. Mobilisierung zur Teilnahme am Business Plan-Wettbewerb.

Zielgruppe:

Alle Interessierten.

Inhalte:

Alle Fragen rund um die Firmengründung und -leitung. Besonderes Augenmerk wird auf die Bedeutung eines Business Plans für die erfolgreiche Gründung gelegt.

Methoden:

Moderierte Podiumsdiskussion mit geladenen Gästen (erfolgreiche UnternehmerInnen, junge GründerInnen, bekannte Persönlichkeiten), aktive Teilnahme des Publikums, die kontroverse Diskussion wird ausdrücklich gefördert.

Dauer und Frequenz:

Es fanden 3 Veranstaltungen pro Semester mit je zwei Stunden Diskussion statt.

TeilnehmerInnenzahl:

80 - 100 pro Veranstaltung

Teilnahmevoraussetzungen:

Offen für alle Interessenten

Kosten:

Je Veranstaltung 150 Euro für Getränke, Personalkosten für 1,5 Manntage. Der Raum wurde von den Hochschulen kostenfrei zur Verfügung gestellt.

Organisation:

Referentensuche, Raum- und Verpflegungsbuchung, Werbung, Veranstaltungsbegleitung, Moderation.

Anforderungen an die Ausführenden:

Organisationsgeschick, Moderationsvermögen, Integrationsfähigkeit, Improvisationslust.

Vor- und Nachteile:

Vorteil: Bei günstiger Zusammensetzung des Publikums sehr gute Breitenwirkung und Motivation der TeilnehmerInnen.

Nachteil: Ergiebigkeit der Veranstaltung hängt von der Fähigkeit des Referenten ab, seine spezielle Gründung und die damit verbundenen Erfahrungen an ein zufällig zusammengesetztes Publikum zu vermitteln.

Risken und Gefahren:

Missbrauch der Veranstaltung für ideologische Demonstrationen durch einzelne Teilnehmer.

Anmerkungen:

Universitäten bieten sich als Veranstaltungsort an.

Kontakt:

Robert Poggemann, ExistenzGründer-Institut Berlin e. V.,
robert.poggemann@existenzgruender-institut.de

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13.5 Kontaktabende

Funktion und Ziele:

Der Kontakt zu Gleichgesinnten wird von vielen GründerInnen als besonders wichtig erachtet. Um diesem Bedürfnis nachzukommen, können Kontaktabende eingerichtet werden. Ziel der Kontaktabende ist der Gedankenaustausch und die Vernetzung mit anderen TeilnehmerInnen und den Durchführenden der Maßnahme.

Zielgruppe:

Die Kontaktabende richten sich sowohl an die TeilnehmerInnen des Existenzgründungsförderprogramms als auch an Personen, die an einer Existenzgründung interessiert sind.

Inhalte:

Kommunikation der TeilnehmerInnen untereinander mit der Möglichkeit auch mit TrainerInnen und Programmverantwortlichen zu diskutieren.

Dauer und Frequenz:

Die Kontaktabende sollen in regelmäßigen Abständen stattfinden, wobei eine Frequenz von einem Abend pro Monat ausreichend ist.

TeilnehmerInnenzahl:

beliebig

Kosten:

€ 200.- für Ankündigung und Reservierung

Organisation:

Die Organisation beschränkt sich auf regelmäßige Ankündigung der Kontaktabende und der Reservierung eines geeigneten Raumes.

Vor- und Nachteile:

Vorteil der Kontaktabende: Vernetzung der TeilnehmerInnen außerhalb des Trainingsbetriebs. Ergebnis der Kontaktabende sind oft langlebige Netzwerke von JungunternehmerInnen.

Nachteile: keine

 

Kontakt:

Mag. Lukas Mitterauer, L&R Sozialforschung, mitterauer@lrsocialresearch.at

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13.6 Case Study

Funktion und Ziele:

Case Studies dienen als anschauliche Diskussionsgrundlage bei der Vermittlung von Handlungsstrategien erfolgreicher GründerInnen. Im Idealfall wird jede Case Study von Teaching notes begleitet, damit sie auch von anderen Trainern als den Autoren geleitet werden kann.

Zielgruppe:

UnternehmensgründerInnen allgemein.

Inhalte:

Case Studies beschreiben ein Gründungsszenario und geben Ansatzpunkte zur Erläuterung bzw. Vertiefung betriebswirtschaftlichen Know hows.

Methoden:

Vortrag und moderierte Diskussion über das Gründungsszenario. Darstellung unterschiedlicher Entscheidungssituationen mit mehreren Alternativen.

Dauer und Frequenz:

Anzahl der Termine nach Bedarf. Dauer: je zwei Stunden

TeilnehmerInnenzahl:

Max. 25 TeilnehmerInnen je Termin

Teilnahmevoraussetzungen:

Gründungsinteresse, erste betriebswirtschaftliche Kenntnisse aus Hochschule oder eigener Gründung. Bereitschaft zur gewissenhaften Vorbereitung: Studium der schriftlichen Unterlagen zur Case Study.

Kosten:

Kosten entstehen für ReferentInnen, Kopien und Räume.

Organisation:

Finden eines Case Study-erfahrenen Referenten (über lokale Hochschulen, in der Regel aus betriebswirtschaftlicher Fakultät).

Anforderungen an die Ausführenden:

Akademische Lehrerfahrung mit Case Studies aus dem Gebiet Entrepreneurship.

Vor- und Nachteile:

Vorteil: Extrem hoher Lernerfolg durch anschauliches Material aus der Praxis.

Nachteil: Hoher Aufwand für beide Seiten.

Risken und Gefahren:

Wenig erfahrene Referenten könnten unverbindlich wirken und den Lernerfolg deutlich reduzieren.

Literatur und Materialien:

Umfangreiche Anleitungen in allen Hochschulbibliotheken.

Internationale Case Studies unter: http://casenet.thomson.com

Anmerkungen:

Aufwändig, aber lohnenswert.

Kontakt:

Dr. Sven Ripsas, ExistenzGründer-Institut Berlin e. V.,
sven.ripsas@existenzgruender-institut.de

 

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14 Networking

Während die klassische Öffentlichkeitsarbeit dazu dient, das Gründungsförderungsprogramm an die Zielgruppe und in die interessierte Öffentlichkeit zu tragen, ist es Aufgabe des Networking, Ziele und Inhalte der Maßnahme in der Fachöffentlichkeit zu verbreiten und mögliche Finanzierungskanäle zu erschließen. Unter Fachöffentlichkeit fallen in diesem Zusammenhang folgende Personengruppen:

Diese sehr unterschiedlichen Personengruppen müssen auch mit speziell ausgerichteten Kommunikations- und Vernetzungsinstrumenten angesprochen werden. In diesem Kapitel werden vier Vernetzungstools vorgestellt:

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14.1 Beiräte

Funktion und Ziele:

Beiräte haben vor allem zwei Funktionen: Einerseits sollen wichtige Vertreter von Institutionen, die in die Gründungsförderung involviert sind, über den laufenden Fortgang der Maßnahme informiert werden, andererseits dienen die Diskussionen in den Beiratssitzungen als Ideensammlung zur Verbesserung und Optimierung der Maßnahme.

Zielgruppe:

Für einzurichtende Beiräte können vier Zielgruppen identifiziert werden:

Inhalte:

Wesentlich ist es, laufend über den Fortgang der Maßnahme zu berichten. Darüber hinaus soll über die Rahmenbedingungen diskutiert werden, die für die Gründung von Unternehmen durch HochschulabsolventInnen wichtig sind. Hierunter fallen Aspekte der Förderung genauso wie die Diskussion darüber, wie der Gründungsgedanke an Universitäten und Hochschulen verankert werden kann.

Methoden:

Vorträge und Diskussionen

Dauer und Frequenz:

Optimalerweise finden die Beiratssitzungen in vierteljährlichen Abständen statt. Ihre durchschnittliche Dauer liegt zwischen zwei und drei Stunden.

TeilnehmerInnenzahl:

Um einen optimalen Diskussionsfluss zu gewährleisten, sollte die TeilnehmerInnenzahl zwischen zehn und zwanzig Personen liegen.

Kosten:

Je Beiratssitzung ist mit ca. € 300.- zu rechnen.

Organisation:

Die Organisation der Beiratssitzungen wird direkt vom Projektmanagement geleitet. Zu beachten ist, dass die notwendigen Präsentationsgeräte zur Verfügung stehen. Während und nach der Beiratssitzung soll eine einladende und anregende Atmosphäre geschaffen werden, die die TeilnehmerInnen zur Diskussion motiviert. Für ausreichend Erfrischungsgetränke ist zu sorgen.

Anforderungen an die Ausführenden:

Für die Organisation entsprechende Organisationsfähigkeiten. Für die Leitung der Beiratssitzungen selbst entsprechende Präsentations- und Moderationsfähigkeiten.

Vorteile: Stärkere Verbreitung der Maßnahme. Die TeilnehmerInnen fungieren dabei als Multiplikatoren.

Risken und Gefahren:

Werden die Beiratssitzungen in zu kurzen Abständen abgehalten, treten bei einzelnen TeilnehmerInnen "Abnützungseffekte" auf, die deren Präsenz deutlich reduzieren können.

Kontakt:

Mag. Lukas Mitterauer, L&R Sozialforschung, mitterauer@lrsocialresearch.at

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14.2 Professorenrunden

Funktion und Ziele:

Allgemein: Schaffung eines hochschulübergreifenden Forums für den Informationsaustausch auf der akademischen Ebene zum Thema Entrepreneurship-Ausbildung. Langfristig: höheren Stellenwert des Themas Entrepreneurship in der akademischen Community zu etablieren und Aufbau eigener Vorlesungen und Seminare zu diesem Thema.

Speziell: Werbung für den Wettbewerb innerhalb des akademischen Lehrkörpers. Information über die Chancen, die eine Teilnahme für Studenten bietet.

Zielgruppe:

Professoren und Lehrkräfte der Hochschulen.

Inhalte:

Allgemein: Themen, die über den Business Plan-Wettbewerb hinausgehen (siehe Anlage: 10 Thesen).

Speziell: Alle organisatorischen Fragen rund um den Wettbewerb (z. B. auch Vertraulichkeit). Generelle Bedeutung und Nutzen eines Business Plans für die Gründung darstellen und inhaltlichen Aufbau des Plans bzw. des in den einzelnen Stufen geforderten Teils erläutern.

Methoden:

Allgemein: Gegenseitige Präsentation von Gründungsaktivitäten im Rahmen der Hochschultätigkeit. Moderation durch (gründungserfahrene/n) VertreterIn des Projektmanagements sowie eine/n Wirtschafts- und/oder WissenschaftspolitikerIn.

Speziell: In der Mobilisierungsphase des Wettbewerbs: Folien- oder Powerpoint-Präsentation durch (gründungserfahrene/n) VertreterIn des Projektmanagements.

Dauer und Frequenz:

Allgemein: drei Stunden, einmal pro Jahr.

Speziell: Je Hochschule einmal je Wettbewerb, ca. eine Stunde

TeilnehmerInnenzahl:

10 - 30 Personen pro Veranstaltung.

Teilnahmevoraussetzungen:

Lehrtätigkeit an Hochschule.

Kosten:

Allgemein: Vorbereitung: ca. 20 Stunden. Kleiner Imbiss zum Abschluss: rund 15 Euro pro Teilnehmer

Speziell: Je Treffen ca. fünf Stunden.

Organisation:

Allgemein: Raumbuchung und Einladung sollte durch das Sekretariat des Politikers und/oder eines Hochschulpräsidenten erfolgen

Speziell: Raumbuchung und Einladung sollte durch den Hochschulpräsidenten in Zusammenarbeit mit dem Business Plan-Wettbewerb erfolgen.

Anforderungen an die Ausführenden:

Allgemein: Anerkennung in der akademischen Welt; Einflussvermögen, um evtl. geäußerte Vorschläge in die Tat umzusetzen.

Speziell: Präsentations- und Moderationsvermögen, sollte charismatisch Zuhörer für die Teilnahme begeistern (was umso leichter fällt, je größer die eigenen Gründungserfahrungen des Vortragenden sind).

Risken und Gefahren:

Ohne klare inhaltliche Ziele und deutlichen persönlichen Nutzen für die Teilnehmer verlieren die Professoren schnell das Interesse

Anmerkungen:

Als Anlage liegen die "10 Berliner Gründungsthesen" bei, die ein Arbeitsergebnis eines Wochenendworkshops mit Professoren darstellen.

Kontakt:

Dr. Sven Ripsas, ExistenzGründer-Institut Berlin e. V.,
sven.ripsas@existenzgruender-institut.de

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14.3 Öffentliche Institutionen

Funktion und Ziele:

Der Kontakt zu VertreterInnen öffentlicher Institutionen dient vor allem drei Zielen:

Zielgruppe:

Öffentliche Institutionen, die im weitesten Sinn die Finanzierung der Maßnahme beeinflussen können.

Inhalte:

Drei inhaltliche Schwerpunkte können identifiziert werden:

Methoden:

alle Kommunikationsformen möglich

Dauer und Frequenz:

Das Lobbying sollte nicht anlassbezogen kurz vor auftretenden Finanzierungsengpässen stattfinden, sondern laufend erfolgen. Dabei ist vor allem auf die strategische Positionierung der Maßnahme zu achten.

Kosten:

Für laufendes Lobbying können € 2.000.- veranschlagt werden.

Anforderungen an die Ausführenden:

Von besonderer Bedeutung sind kommunikative Kompetenzen und professionelles Auftreten.

Risken und Gefahren:

Bei zu intensivem Lobbying können negative Effekte dahingehend auftreten, dass aversive Gefühle gegen die Maßnahme entstehen.

Kontakt:

Mag. Lukas Mitterauer, L&R Sozialforschung, mitterauer@lrsocialresearch.at

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15 Evaluation, Monitoring und Feedback

In diesem Kapitel werden die Themenbereiche Monitoring, Evaluation und Feedback behandelt. Vor allem die Begriffe Monitoring und Evaluation stehen oft in Konnotation mit Controlling im Mittelpunkt vieler Debatten zur Steigerung von Effizienz und Effektivität einer Maßnahme, eines Programms oder einer Organisation. So scheint es angebracht, in einem ersten Schritt eine Begriffsbestimmung vorzunehmen:

Als Evaluierung wird die Bewertung eines Programms, einer Maßnahme oder eines Projektes bezeichnet, die mit Hilfe wissenschaftlicher Methoden durchgeführt wird. Als wichtigste Ziele für Evaluierungen können Rechenschaftslegung und Grundlage für Planungen genannt werden.

Als Monitoring wird die systematische Beobachtung und Dokumentation von Programmen, Maßnahmen oder Projekten bezeichnet. Ziel des Monitorings ist die laufende Information der Verantwortlichen, um in den Prozess gegebenenfalls eingreifen zu können.

Controlling ist ein Managementinstrument, der Begriff stammt aus dem betriebswissenschaftlichen Umfeld, und umschreibt Gewinn- oder Erfolgssteuerung. Controlling repräsentiert die Kräfte, die jede organisierte Tätigkeit auf Ziele und Zweck der Organisation lenken.

Bei Feedback handelt es sich um einen Rückkoppelungsmechanismus, der den Programmverantwortlichen und den Programmdurchführenden Hinweise und Anhaltspunkte zur besseren Programmgestaltung und -durchführung gibt.

Die Bedeutung von Evaluierung und Monitoring ist in den letzten Jahren deutlich gestiegen. Als Ursachen können hier insbesondere drei Entwicklungen identifiziert werden:

Da die Bereiche Evaluierung, Monitoring, Controlling und Feedback eng miteinander verzahnt sind, ist es sinnvoll, sie gemeinsam zu planen und eventuell auch durchzuführen. So können etwa Monitoringdaten oder Feedbackbögen eine Datenbasis für Evaluierungen sein.

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15.1 Monitoring

Funktion und Ziele:

Monitoring ist die standardisierte regelmäßige Erhebung von relevanten Indikatoren. Durch ein laufendes Monitoringsystem ist es möglich, die relevanten Systemzustände abzufragen und bei Abweichungen von den Soll-Werten rechtzeitig Programmänderungen vorzunehmen. Weiters dient das Monitoring auch der laufenden Rechenschaftslegung gegenüber den AuftraggeberInnen.

Zielgruppe:

Programmverantwortliche

Inhalte:

Methoden:

Datenerhebung, deskriptiv-statistische Datenanalyse

Dauer und Frequenz:

zumindest in dreimonatigen Abständen. Eine monatliche Datenerhebung und -auswertung ist optimal.

Kosten:

Für das Monitoring müssen mindestens € 2000.- pro Jahr veranschlagt werden. Diese Kosten fallen für die zwölfmalige Auswertung und entsprechende Aufbereitung eines Minimalsets bereits vorhandener Daten an. Sehr ausdifferenzierte Monitoringsysteme, insbesondere wenn sie eigene Datenerhebungen implizieren, können ein Vielfaches dieser Summe kosten.

Organisation:

Die Indikatoren sollen so gewählt werden, dass sie einfach aus vorhandenen Datenbeständen wie TeilnehmerInnenstatistik oder Finanzbuchhaltung abgezogen werden können. Das Monitoringteam arbeitet der Maßnahmenleitung zu. Es muss Zugriff auf die benötigten Daten haben.

Anforderungen an die Ausführenden:

Grundlegende Statistikkenntnisse, Umgang mit Tabellenkalkulationen und Datenbanken, Fähigkeit zur Darstellung und Visualisierung statistischer Daten, Erfahrung im Umgang und der Entwicklung von Indikatoren.

Vor- und Nachteile:

Vorteil: Ein Monitoringsystem hat den Vorteil, dass die Verantwortlichen laufend und rechtzeitig über die wichtigsten Eckdaten Bescheid wissen.

Nachteil: keine

Risken und Gefahren:

Risken resultieren beim Monitoring aus der Starrheit des Systems. Monitoring lebt zu einem großen Teil von dem Vergleich der Systemzustände zu verschiedenen Zeitpunkten. Hierzu ist es jedoch notwendig, immer das gleiche Indikatorenset zu verwenden. Allein aus dieser Forderung ist es ersichtlich, dass man sich vor der Einrichtung eines Monitoringsystems sehr genaue Gedanken über die Indikatorendefinition machen soll. Einmal installierte Monitoringsysteme können nur sehr schwer und zumeist nur unter Verlust bestimmter Interpretationsmöglichkeiten geändert werden.

Eine Gefahr besteht darin, dass in einer sehr zahlengläubigen Welt die Monitoringdaten überinterpretiert werden. So werden oft wesentliche Aspekte einer Maßnahme, die aus qualitativen Zusatzerhebungen stammen müssten, nicht rechtzeitig erkannt.

Literatur und Materialien:

siehe Evaluation

Kontakt:

Mag. Lukas Mitterauer, L&R Sozialforschung, mitterauer@lrsocialresearch.at

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15.2 Evaluation

Funktion und Ziele:

Evaluation ist die Bewertung der Zielerreichung eines Projekts, einer Maßnahme, eines Programms oder einer Organisation unter Zuhilfenahme wissenschaftlicher Methoden. Mit einer Evaluation können folgende Ziele erreicht werden:

Zielgruppe:

Die Zielgruppen variieren je nach Ziel der Evaluierung. Dient die Evaluierung als Planungsgrundlage, können vor allem Programmverantwortliche, GeldgeberInnen und ManagerInnen genannt werden. Soll die Evaluierung Basis für eine leistungsbezogene Mittelvergabe sein, wären vor allem die GeldgeberInnen und/oder Vorgesetzten als Zielgruppe zu nennen. Ist es das Ziel durch die Evaluierung Reflexion bei den Betroffenen zu evozieren, sind die Programmdurchführenden als Zielgruppe zu sehen. Evaluationen für Rechenschaftslegung, Information und Transparenz richten sich insbesondere an die übergeordneten Stellen, aber auch an die Öffentlichkeit, vor allem dann, wenn es sich um öffentliche Gelder handelt.

Wie bereits aus dieser Auflistung ersichtlich ist, gibt es zwei sehr wesentliche Voraussetzung für die erfolgreiche Durchführung von Evaluationen: Erstens gewinnt die Qualität der Aussagen deutlich mit der Konkretheit der Ziele des Programms oder der Maßnahme. Zweitens steht zu Beginn des Evaluierungsprozesses die Frage, welches Ziel die Evaluation verfolgen soll, da sich der gesamte weitere Verlauf der Evaluierung an dieser Zielausrichtung orientiert.

Inhalte:

Die Inhalte der Evaluierung von Gründungsförderungsprogrammen kann man sowohl inhaltlich wie strukturell gliedern. Inhaltlich wären vor allem folgende Evaluationsabschnitte zu trennen:

Eine strukturelle Gliederung beinhaltet folgende Evaluierungsstufen:

Methoden:

Im Prinzip können bei Evaluierungen alle sozialwissenschaftlichen Methoden eingesetzt werden. Im Qualifizierungs- und Bildungsbereich sind dies insbesondere:

Dauer und Frequenz:

Die Dauer und Frequenz der Evaluierung hängt im wesentlichen vom eingesetzten Evaluationsmodell ab. Bezogen auf den Durchführungszeitpunkt der Evaluation lassen sich drei Ansätze unterscheiden: Die ex ante Evaluierung (Wirkungsprognose, Folgeabschätzung), die ex-post-Evaluierung (Wirkungsanalyse) und die Prozessevaluierung (begleitende Evaluierung).

Die Evaluierung ex ante bewertet ein Vorhaben vor seiner Durchführung. Dabei kann geprüft werden, ob überhaupt und in welchem Ausmaß ein entsprechender Bedarf besteht, welche Zielsetzungen realistisch und welche Umsetzungsschritte geeignet sind, und welche Rahmenbedingungen (Kontext) angepasst werden müssen. Die wesentlichsten Anwendungsformen sind Wirkungsdiagnosen, Folgeabschätzungen und unterstützende Informationen für die Implementierung.

Mit der ex-post-Evaluierung wird eine bestimmte Programmphase oder ein bereits abgeschlossenes Vorhaben im nachhinein bewertet. Die ex-post-Evaluierung wird auch häufig mit den Begriffen Vollzugskontrolle (z.B.: Verwendungsnachweis), Erfolgskontrolle, Effektivitätskontrolle, Zielerreichungsanalyse oder Effizienzkontrolle verbunden. Die Schwierigkeit der Wirkungsanalyse besteht darin, innerhalb eines komplexen Wirkungsfeldes jene Wirkungen herauszufiltern, die für den Zielerreichungsgrad maßgeblich sind. Zugleich gilt es, die unbeabsichtigten Nebenwirkungen und ihre Bedeutung im Zusammenhang mit dem Vorhaben festzustellen (Beispiel: Mitnahmeeffekte bei Beschäftigungsförderungen).

Die Prozessevaluierung oder wissenschaftliche Begleitung orientiert sich vor allem am Verlauf eines Vorhabens und nicht nur - wie die ex-post-Wirkungsanalyse - an den Ergebnissen. Im Vordergrund steht also die Wirkungsweise eines Programms, einer Maßnahme oder eines Projektes. In vielen Fällen wird die Begleitforschung beim Start eines Vorhabens eingesetzt, um sicherzustellen, dass es sich der Zielsetzung gemäß entwickelt. Als solche handelt es sich um eine Analyse der laufenden Implementierung. Während bei einer ex-post-Evaluierung nur mehr das Ergebnis eines Programmverlaufes und die Ursachen dieser Entwicklung analysiert werden können, dient die wissenschaftliche Begleitung einer laufenden, ständig aktualisierten Bewertung. Auf diesem Weg wird es möglich, bei größeren Abweichungen relativ unmittelbar mit einer Programmkorrektur zu reagieren.

Dementsprechend wird Prozessforschung auch vor allem dann eingesetzt, wenn es sich um komplexe, unüberschaubare Interventionsbereiche handelt, unterschiedliche Interessen aufeinandertreffen und entsprechende Konflikte zu erwarten sind, es sich um innovative Vorhaben handelt, für deren Umsetzung nicht auf bestehende Erfahrungen und Verwaltungsroutinen zurückgegriffen werden kann, oder ein laufender Rechenschaftsbedarf besteht (z.B. gegenüber dem Gemeinderat oder der Europäischen Kommission).

Kosten:

Für Evaluierung wird in der Regel bei großen Programmen rund 1% der Gesamtmittel reserviert. Bei entsprechend kleineren Maßnahmen und Programmen kann dieser Wert bis zu 5% der Gesamtkosten ausmachen.

Ein deutlich größerer Budgetposten muss für die Evaluierung von Pilotprojekten kalkuliert werden. Bei solchen Vorhaben sollten die Evaluierungskosten jedenfalls gesondert ausgewiesen werden.

Evaluierungen von Einzelmaßnahmen sind ab ca. € 25.000.- zu haben.

Organisation:

Bei der Organisation von Evaluierungen unterscheidet man im wesentlichen zwei Formen: Einerseits die Evaluierung durch externe Personen oder Institutionen, andererseits die interne Evaluierung. Jede dieser Evaluierungsformen erfüllt andere Funktionen und hat ihre Vor- und Nachteile.

Die externe Evaluierung soll die Ursachen von Verlaufsabweichungen feststellen, Anregungen zur Programmkorrektur geben und unter Beteiligung der Evaluierten durchgeführt werden. Vorteile der externen Evaluierung sind, dass die EvaluiererInnen keine "Betriebsblindheit" aufweisen und dass der Nutzen für die/den AuftraggeberIn größer ist. Nachteilig wirken sich die Widerstände der Evaluierten und die geringe Feldkompetenz aus.

Zweck der internen Evaluierung ist mehr Transparenz zu schaffen, Material für die Rechenschaftslegung verfügbar zu haben, die eigene Arbeit reflektieren zu können und eine Grundlage für eigene Planungen zu haben. Als Vorteile werden oft genannt, dass die Indikatoren leistungsadäquat sind, die Datenerhebung zumeist recht unproblematisch ist und die Evaluierten sich verstärkt an dem Vorhaben beteiligen und daher die Empfehlungen höhere Umsetzungschancen haben. Nachteilig wirkt sich vor allem die geringe Akzeptanz bei AuftraggeberInnen und GeldgeberInnen aus.

Anforderungen an die Ausführenden:

EvaluatorInnen sollten neben einer einschlägigen sozialwissenschaftlichen Ausbildung vor allem Know-How über die Besonderheiten von Organisationen im Non-Profit-Bereich haben. Zu den wichtigsten Persönlichkeitseigenschaften zählen Kommunikationsfähigkeit und Umgang mit Konflikten.

Vor- und Nachteile:

Ob eine Evaluierung durchgeführt werden soll, hängt wesentlich von der Zielsetzung und der Durchführung der Evaluierung ab.

Vorteil: Generell scheinen die positiven Auswirkungen einer Evaluierung zu überwiegen. Kann aufgrund einer Evaluierung eine Effizienzsteigerung von nur 1% erreicht werden, haben sich die Kosten für dieses Verfahren bereits amortisiert. Bei jeder größeren Effizienzsteigerung werden durch die Evaluierung Gewinne geschrieben. Neben den ökonomischen Gewinnen sind vor allem die motivierenden Folgen, die durch erhöhte Transparenz entstehen, zu nennen.

Nachteil: Wie bereits im Unterpunkt "Organisation", aber auch weiter unten bei der Beschreibung von Risken und Gefahren erwähnt, kann eine schlecht geplante und durchgeführte Evaluierung auch zu negative, effizienzmindernden und nicht intendierten Effekte kommen.

Risken und Gefahren:

Die Durchführung von Evaluierungen ist häufig mit Problemen verbunden. Zu den wichtigsten zählen:

Viele der hier angesprochenen Probleme können durch ein elaboriertes Evaluationsdesign vermieden werden. So kann etwa der Widerstand der Evaluierten durch eine frühzeitige Einbindung in der Konzeptphase reduziert werden. Die Spezifizierung unklarer oder abstrakter Planungs- und Evaluationsziele soll prinzipiell der erste Schritt bei jeder Evaluierung sein. Auch mögliche Zielkonflikte durch Interessensvielfalt und Wertepluralität können in der ersten Phase der Evaluation beseitigt werden.

Literatur und Materialien:

Evaluation: Abrahamson (1985), Bussmann 1997), Chen (1990), European Commission (1997a), European Commission (1997b), European Commission (1997c), Fettermann et al. (1996), Gerl & Pehl (1983), Hellstern & Wollmann (1984a), Hellstern & Wollmann (1984b), Heiner (1996), Herman et al. (1987), Hübener & Halberstadt (1976), Kaufmann et al. (1986), Koolwijk & Wieken-Mayser (1987), Lassnig et al. (1994), Lechner & Reiter (1992), Love (1991), May et al. (1989), Meifort & Sauter (1991), Mitterauer (1996), Müller (1978), Mohr (1995), Nacken (1976), Pollard (1986), Sanders (1994), Samset (1993), Scriven (1991), Stufflebeam & Shrinkfield 1990), Tietgens et al. (1986), Trube (1995), Trube (1997), Weiss (1972), Will et al. (1987), Worthen & White (1987), Wottawa & Thierau (1990).

Methoden: Arbeitskreis qualitative Sozialforschung (1994), Atteslader (1974), Bausch (1990), Bortz (1993), Bortz & Döring (1995), Clauß & Ebner 1975), Diekmann1995), Flick et al. (1991), Friedrichs (1980), Froschauer & Lueger (1992), Gunz (1986), Hoppe & Liepmann (1974), Hoppe & Liepmann (1976), Kerlinger (1979), Költringer (1997), König (1974), Kreienbrock (1989), Kriz (1973), Lamnek (1988), Lamnek (1989), Mayntz et al. (1974), Reese (1989), Roth (1984), Rust (1983), Schuchard-Ficher et al. (1982).

Fettgedruckte Titel werden als Einführung besonders empfohlen.

Kontakt:

Mag. Lukas Mitterauer, L&R Sozialforschung, mitterauer@lrsocialresearch.at

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15.3 Feedback

Funktion und Ziele:

Feedback ist eine institutionalisierte und oft auch standardisierte Rückmeldung an die TrainerInnen und Programmverantwortlichen. Ziel ist es, durch die Rückmeldungen Hinweise für eine Programmverbesserung zu erhalten, neben dieser haben Feedbackinstrumente auch den Sinn, das Klima bei den TeilnehmerInnen zu verbessern. Alleine die Möglichkeit Feedback abgeben zu können, steigert die Zufriedenheit und auch das Selbstwertgefühl als TeilnehmerIn und damit auch die Identifikation mit dem Programm.

Zielgruppe:

TrainerInnen, Programmdurchführende und Programmverantwortliche

Inhalte:

Die Inhalte des Feedbacks orientieren sich wesentlich an den Inhalten der Programme. Bei Trainingsmaßnahmen werden in der Regel folgende Themen behandelt:

Methoden:

Feedbackmethoden gibt es viele. Die bekanntesten im Bereich von Trainingsmaßnahmen sind die schriftlichen und/oder mündlichen Mitteilungen der TeilnehmerInnen an die TrainerInnen. Hierbei kommen oft auch standardisierte Fragebögen zum Einsatz. Andere Formen des Feedbacks sind "Beschwerdekästen", Mailboxen, Diskussionsforen oder Ansprechpersonen für Rückmeldungen.

Dauer und Frequenz:

laufend

Kosten:

Die Kosten für Feedbackinstrumente variieren sehr stark nach dem Instrument und der Häufigkeit des Einsatzes. Feedbackinstrumente, die nur einmal installiert werden und dann nur einer laufenden Betreuung bedürfen (z.B.: Feedbackkästen, Mailboxen, etc.), sind relativ kostengünstig. Hier kann man mit durchschnittlich € 200.- im Monat auskommen.

Für die Entwicklung und Gestaltung eines einseitigen Feedbackbogens kann man mit rund € 300.- rechnen. Die Datenerhebung und Auswertung sowie die Interpretation und Darstellung kostet bei 15 geschlossenen und drei offene Fragen und dem einmaligen Einsatz in einem Kurs ungefähr € 1.300.-.

Organisation:

Vor allem bei der Verwendung standardisierter Feedbackinstrumente muss eine genaue Koordination erfolgen. Die relevanten Informationen (z.B.: Ziele des Seminares) müssen rechtzeitig der Person, die das Feedbackinstrument entwickelt, übermittelt werden. Die fertigen Instrumente sind zur weiteren Verteilung an die TrainerInnen zu schicken. Zu guter Letzt muss auch die Sammlung und Auswertung der ausgefüllten Feedbacks koordiniert werden.

Da die Funktionen der Instrumentenentwicklung und Organisation des Feedbacks sowohl dem Qualifikations- als auch dem Tätigkeitsprofil der EvaluatorInnen sehr ähnlich ist, liegt es nahe, die Verantwortung für Evaluation, Monitoring und Feedback an einer Stelle zu bündeln.

Anforderungen an die Ausführenden:

Die Personen, die mit der Entwicklung der Feedbackinstrumente betraut sind, sollten grundlegende Kenntnisse in sozialwissenschaftlicher Methodik und eine inhaltliche Affinität zum Thema haben. Die Personen, die das Feedback durchführen, benötigen keine zusätzlichen Qualifikationen. Lediglich bei Formen des mündlichen Feedbacks sollten die Personen auf den Umgang mit eventuell auftretendem negativem Feedback vorbereitet sein.

Vor- und Nachteile:

Vorteil: Feedback hat eigentlich nur Vorteile. Einerseits erhalten die TrainerInnen und Programmdurchführenden sofort die entsprechenden Rückmeldungen, die sie zur besseren Programmdurchführung benötigen. Andererseits wird den TeilnehmerInnen die Möglichkeit geboten, rasch ihre Meinungen und Einstellungen zu dem Programm den Verantwortlichen zu vermitteln. Der Gegenwert dieses sehr nützlichen Instrumentes ist lediglich ein wenig Zeit, die für die Durchführung investiert werden muss.

Nachteil: Zeitaufwand.

Risken und Gefahren:

Wenn die TeilnehmerInnen mit zu vielen Fragebogen und Checklisten konfrontiert werden, die obendrein noch ähnlich gestaltet sind, kann die Motivation zur Rückmeldung deutlich sinken. Daher sollen Doppelgleisigkeiten zwischen Monitoring, Evaluation und Feedback soweit als möglich vermieden werden.

Literatur und Materialien:

siehe Evaluation

Kontakt:

Mag. Lukas Mitterauer, L&R Sozialforschung, mitterauer@lrsocialresearch.at

Ó 2000 bei den AutorInnen.

Auszugsweise Vervielfältigungen sind unter Angabe der Quelle gestattet. Reproduktionen des Gesamtwerkes sind nur nach Genehmigung durch die AutorInnen gestattet.

 

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16 Literaturliste

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Arbeitshefte Führungspsychologie, Sauer Verlag.

Arbeitskreis Qualitative Sozialforschung (Hg.): Verführung zum Qualitativen Forschen. Eine Methodenauswahl. Wien: WUV-Universitätsverlag, 1994. Grundlagen, Konzepte, Methoden und Anwendungen. München: Psychologie Verlags Union, 1991.

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Wottawa, H. und Thierau, H.: Lehrbuch Evaluation. Bern, Stuttgart, Toronto: Hans Huber, 1990.

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17 Adressen

L&R-Sozialforschung OEG (L&R)
Liniengasse 2A/1
A-1060 Wien
Tel.: ++43-1-595 40 40-0

INBAS GmbH
Herrnstrasse 53
D-63065 Offenbach/M.
Tel.: ++49-69-272 24 0

Existenzgründer-Institut Berlin e.V. /Berlin Institute of Entrepreneurship
Spichernstrasse 2
D-10777 Berlin
Tel.: ++49-30-2125 28-00/01/03

Außeninstitut der Technischen Universität Wien
Gußhausstraße 28
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Tel.: ++43-1-58801-41532.

Business-Frauen-Center (BFC)
Petrusgasse13
A-1030 Wien
Tel.: ++43-1-71 84 977

Club der Universität Wien
Dr. Karl Lueger Ring 1
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Tel.: ++43-1-405 76 00

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